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decir, los liderazgos para las mujeres correspondían a extremos; por un lado, estos li-
derazgos se sustentaban en roles cotidianos y próximos, como los de la familia y, por
otro, en líderes cuya experiencia pública era muy difícil de relacionar directamente
con los proyectos y vivencias de las mujeres participantes.
“Las mujeres hacían dos cosas; unas ponían: mi mamá, mi abuelita, mi hermana, mi tía, mi no sé
qué; y otro grupo ponía: Mahatma Ghandi, el Comandante Marcos, Rosario Castellanos, Simone
de Beauvoir, pero jamás ponían Patricia Mercado, Beatriz Paredes, Rosario Robles, su jefa inme-
diata en donde fuera, o sea había una cosa de, o irse al espacio sideral, a lo que eran, Jesucristo ¿no?,
los líderes así en la vida, o mi mamá, mi abuelita, mi hermana”. (Marta Lamas)
A partir de estos ejercicios se estudiaban y trataban de comprender las dinámicas
de las relaciones entre mujeres. Los testimonios de las asistentes al Instituto fueron
mostrando que las personas que ponían más obstáculos en el trabajo de las mujeres
eran otras mujeres. Que cuando una mujer ascendía en un trabajo, sus propias com-
pañeras eran las primeras en rechazar el logro alcanzado.
“Todas tenemos una lógica de mucha cercanía entre mujeres y sobre todo si son mujeres que están
un escalón abajo de nosotras; somos buenas y nos ocupamos y todo eso. Pero el conflicto empieza
entre las pares, o cuando tenemos que reconocer que hay una mujer que está un escalón, o dos, o
tres escalones arriba de nosotras”. (Marta Lamas)
Este trabajo permitió al Instituto ir más allá con el análisis. Permitió preguntarse
por la dificultad de los pactos y las alianzas entre feministas, las dificultades que
supone armar equipos que no estén marcados por la amistad, sino por el respeto
entre pares.
Quedó en evidencia la necesidad de trabajar el
affidamento,
es decir, el reconocimien-
to de las diferencias entre mujeres y el respeto a las diferencias como la base para la
creación de relaciones de confianza y apoyo.
“En México hay un slogan que se llama ‘mujeres juntas ni difuntas’, que habla de las dificultades
para trabajar en los grupos de mujeres, y empezamos a ver qué pasaba en las oficinas en donde
había jefas mujeres, y una de las cosas que pasaba era eso de bueno, y por qué ella es jefa y yo no,
y además si tú estabas igual que yo y ahorita te nombraron, ah, ésta que no se vaya a creer mucho
pues si antes ella y yo éramos compañeras, ¿pues no? Entonces la dificultad de aceptar jerarquías,
es decir, toda una serie de problemáticas que vistas ahí en el pequeño laboratorio del Simone de
Beauvoir, nos dimos cuenta que estaban de alguna manera vivas en el movimiento feminista en los
distintos grupos del movimiento feminista”. (Marta Lamas)
Esas mismas dificultades que aparecían en los testimonios de las asistentes a los
cursos, comenzaron a ser un problema en el trabajo del propio Instituto. Un tema
que releva como aprendizaje Marta Lamas es la elección del equipo que lidera la
