Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

Javier Fuenzalida | Pablo González ( Editores ) 24 Solo para el proyecto de pago centralizado se celebraron no menos de 400 reunio- nes y se redactaron 5.000 páginas de documentos de trabajo. Por lo tanto, el fracaso del proyecto no se explica tanto por un déficit de su organización, sino más bien por falta de comunicación. Se trata de un triunfo de la burocracia. La complejidad de los procedimientos de pago tiene que ver con prácticas secretas de ministerios, los que calculan el sueldo base de funcionarios considerando el alcance colectivo de indicadores de gestión, así como las primas y otras medidas que se remiten a la arbitrariedad y la historia de cada ministerio. Hacer públicas estas prácticas significó un riesgo que solo podía asumirse a nivel político, y es ahí donde chocan el tiempo político y el tiempo administrativo. Dicho de otro modo, la información crítica para el éxito del proyecto —el salario del funcionario— era una verdadera bomba me- diática, de haberse dado a conocer a la luz pública. Pero, a mi entender, hay un segundo tipo de causas distinguibles. Aunque cier- tamente este fracaso pueda interpretarse utilizando herramientas analíticas que ofrece la sociología de las organizaciones, creo que debe hacerse hincapié en la naturaleza misma de lo que es una burocracia de Estado. Los burócratas del caso presentado juegan con el tiempo; es más, juegan “a hacer tiempo”. Lo hacen porque saben que el tiempo jugará finalmente a su favor. ¿Por qué alargar las cosas? Porque las solicitudes de información sobre salarios son peligrosas, pues pueden atentar contra el discurso oficializado: que el interés de los funcionarios favorece el interés general de la ciudadanía. La informática actúa como un defoliante que elimina las hojas que cubren el suelo; lo que no se dice, los acuerdos implícitos. Por tanto, este no es un asunto de mala coordinación, sino una cuestión de otro orden. Los funcionarios no se resisten por el placer de resistir, sino por motivos de peso, a su entender no quieren ver instalado un ojo central sobre sus cabezas, algo que se intenta implementar precisamente con el proyecto de centralización de pagos. En este sentido, el modelo del proyecto es incompatible con el modelo buro- crático. Para gestionar el proyecto, el director de la ONP nombró a un jefe de pro- yecto, quien debió contar con la mayor estabilidad y continuidad posible a lo largo del mismo. En cambio, se nombraron no menos de tres jefes de proyecto, lo que al final dificulta que se empoderen del proyecto, y —peor aún—no pueden encar- narlo a ojos de sus colegas. Los incentivos para el desarrollo de su carrera están en otra parte. En una empresa de construcción de automóviles, por ejemplo, estar a la cabeza de un proyecto de un nuevo modelo supone una oportunidad de desarrollo profesional para el jefe de la iniciativa. En el ámbito del Estado, el tiempo que toma