Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

DESAFÍOS EMERGENTES DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO 23 Voy a abreviar para ir a lo esencial. La planificación, acordada previamente, distinguía varias fases desde la fecha de arranque, es decir, septiembre de 2009. El diseño general del proyecto debía terminarse en mayo de 2010; y los diseños detallados, en septiembre de 2010. Se preveía que para marzo de 2011 terminara la construcción del modelo y la validación del mismo, y se estimó que la imple- mentación del modelo durara un año, es decir, de marzo de 2011 a marzo de 2012. El lanzamiento “real” estaba planificado para abril de 2012 en el Ministerio de Agricultura. Se seleccionó este organismo por ser pequeño: contar con solo 40.000 funcionarios supone un límite en el riesgo que se corría. No obstante, un mapa no es el territorio. En la práctica, a pesar de acordarse tras una intensa negociación, la planificación no fue respetada. La fase del diseño detallado acumuló retrasos: se prolongó durante 17 meses en vez de los siete esti- pulados. De la misma forma, la fase de validación fue aplazada a febrero de 2013, en lugar de marzo de 2011. Por lo tanto, el Ministerio de Agricultura, que debía prestarse para el ejercicio a escala real, no pudo facilitar los datos solicitados por falta de fiabilidad de los archivos. Todo esto, después de cinco meses de trabajo. Ante un retraso acumulado de más de dos años y muchas dificultades encontradas, el proyecto se detuvo definitivamente en enero de 2014, sin producir nómina algu- na y con un costo estimado de unos 400 millones de euros. Después de contar esta historia en sus aspectos más generales, me gustaría ex- plicar las causas profundas del fracaso —bastante estrepitoso— de este proyecto, y cómo hemos podido llegar hasta aquí. Desde luego que hay ingredientes técnicos que permiten explicar este fiasco informático; el hecho, por ejemplo, de que las reglas en materia de pago de nóminas sean tan numerosas. ¡Se trata de no menos de 1.000 reglas que debían ser incorpo- radas al nuevo sistema! Era esperable que, aprovechando este nuevo sistema de in- formación, los nuevos responsables de la ONP simplificaran ese montón de reglas y establecieran otras nuevas de menor carga burocrática. Sin embargo, nada de eso se hizo. El proyecto no fue considerado como un medio para reestructurar la forma en la que se producían las nóminas en los ministerios, por lo que solo cabe reconocer la incapacidad de los consultores para analizar y sistematizar los casos particulares de cada ministerio. Da la impresión de que los ministerios estaban encantados de aña- dir “complejidad a la complejidad” y, a su vez, de hacer imposible a los consultores la gestión del proyecto. Por su parte, los consultores no estaban en condiciones de tomar iniciativas, contentándose la mayoría de las veces con seguir los deseos de un cliente que, por imperativos del mercado, en última instancia, siempre tiene la razón.