Palabra Pública N°38 agosto - septiembre 2026 - Universidad de Chile

y generar asimetrías de información que benefician a unos pocos a costademuchos. Enunaorganizaciónbiengestiona- da, en cambio, el mito puede operar al servicio de un interés colectivo explícito, buscando instalar comportamientos se- guros, éticos o alineados con la estrategia allí donde la norma escrita resulta abstracta o in- suficiente. Esto no significa que su uso en la gestión esté exento de riesgos. Un mito mal construido o sostenido en un miedo desproporcio- nado puede fomentar una cultura de ocultamiento y no de transparencia. Cuando las consecuencias de un error pa- recen demasiado severas o arbitrarias, las personas tienden a esconderlo antes que a reportarlo. La diferencia entre un mito que alinea y otro que erosiona la confianza organiza- cional reside, por tanto, en su coherencia con la práctica real. Desde la planificación y los sistemas de control estratégico, el mensaje es claro: el relato debe reflejar, aunque sea de forma narrativa, valores que la organización sostiene efecti- vamente en su día a día. Endefinitiva, losrumoresylosmitoscompartenunamisma raíz: la necesidad humana de dar sentido a la incertidumbre mediante relatos compartidos. En los mercados, esa nece- sidad puede degenerar en pánico o burbujas especulativas, especialmente cuando lavelocidadde las redes sociales elimi- na los espaciosdeverificación. Peroen lasorganizaciones, esa misma necesidad narrativa, gestionada con responsabilidad, puede convertirse en una de las herramientas más eficaces para que un plan estratégico deje de ser un documento y se transforme enuna forma de actuar compartida. RodrigoArangua / afp toria, al menos en la forma en que circula, sea una leyenda construida y modificada con el tiempo más que un hecho documentado. Pero esa imprecisión no le resta eficacia. Su fuerza no reside en la exactitud de los hechos, sino en su ve- rosimilitud. El efecto que produce es que cualquiera podría estar siendo observado sin saberlo y que cualquier im- prudencia, por menor que parezca, puede tener conse- cuencias desproporcionadas. El relato instala la idea de que la seguridad vial no es un detalle secundario, sino una condición permanente de la relación contractual. El rumor, en este caso, no busca engañar, sino educar, apo- yándose en el temor a una consecuencia perfectamente creíble dentro de la cultura minera. En la banca ocurre algo equiva- lente: las historias sobre ejecutivos de crédito despedidos por aprobar operaciones indebidas —relatos que circulan con nombres difusos, sucursales sin identificar y fechas impre- cisas— funcionan como advertencias colectivas sobre los límites del criterio individual frente a la normativa. No im- porta si el episodio ocurrió exactamente así; lo esencial es que se entienda que existe una línea que no conviene cruzar. También en el retail es común escuchar la historia del ven- dedor que fue despedido por “inflar” una venta o falsificar la firma de un cliente para cumplir su meta, y que terminó sin trabajo y con una demanda en su contra. Estos ejemplos revelan que el mito organizacional cumple una función estructural distinta a la del rumor especulativo, aunque comparta su mecánica. En el mercado financiero, el rumor suele operar al servicio de intereses individuales “Los rumores y los mitos comparten una misma raíz: la necesidad humana de dar sentido a la incertidumbre mediante relatos compartidos”. 41