Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

DESAFÍOS EMERGENTES DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO 93 contradictorias. Esto contrasta con los fundamentos de sistemas de gestión del desempeño con los que contaba el sector público en el país, como los PMG, que, entre varios de sus atributos, está su sustento en diagnósticos y marcos conceptua- les sólidos. Se cree que fue un error exacerbar —al menos ante la opinión pública— los indicadores de gestión de ChileGestiona y sus rankings asociados. Esto generó se- ñales equívocas respecto del propósito más profundo del Plan, de promover diá- logos significativos de gestión entre subsecretarios y jefes de servicio. El beneficio comunicacional por mostrar logros inmediatos generó costos de mediano plazo en la adecuada adopción de ChileGestiona. Además, instaló anticuerpos en un grupo relevante de la comunidad de stakeholders del Plan, lo que provocó dificultades para generar consensos de mediano plazo. Los sistemas de gestión del desempeño público son materia de Estado y no de- bieran prestarse para promover logros individuales de gobiernos (de cuatro años). Es más, el gran desafío hacia adelante es cómo diseñar un sistema general de ges- tión del desempeño que conjugue objetivos de Estado de largo plazo, con objetivos propios de autoridades políticas cuyo margen temporal para desempeñarse está, en promedio, cada vez más acotado. En la misma línea, hubiera sido más útil poner un mayor énfasis en generar una evolución constructiva del PMG —el sistema de gestión del desempeño predomi- nante de la DIPRES— en vez de haber generado uno casi paralelo. Por cierto, se debe reconocer que la estructura legal que soporta a la DIPRES en esta función le otorga una rigidez difícil de abordar, pero, aun así, hubiera sido una mejor inver- sión. Para la mayoría de los entrevistados, la falta de integración —pese a los bue- nos argumentos y la evidencia presentada del equipo ChileGestiona que sustentan lo contrario— generó una deslegitimación en actores relevantes. Dado que ChileGestiona fue terminado el año 2014, y con el propósito de mantener su objetivo de fortalecer las capacidades de gestión de las subsecretarías, es recomendable generar un diseño institucional que mantenga la función de coor- dinación y seguimiento del desempeño de los sectores. Es decir, que se ejerza el rol de gerente del sector. Se recomienda no tener soluciones únicas al respecto. Lo esencial es que la función esté clara y que genere la capacidad de informar al siste- ma central. Existen diversas fórmulas organizacionales posibles, como, por ejem- plo, tener un director de gestión como jefe de unidad dependiente del subsecreta- rio, que los jefes de planificación y/o administración de cada subsecretaría asuman esta función, o bien que los subsecretarios se especialicen en esta función dentro