Memoria de la Universidad de Chile 2012-2013

Universidad de Chile - Pág. 39 las etapas de los procesos administra- tivos de trazabilidad. Ejemplos de ello es el “Libro electrónico”, el “Portafo- lio”, además del diseño de anuarios que informan regularmente de la mar- cha de esta Casa de Estudios, a través de un conjunto de índices. En defini- tiva, este Convenio de Desempeño ha dotado a la Universidad de Chile de una modernidad y mayor transparen- cia en su gestión, una transparencia activa que apunta no sólo a mostrar los hechos, sino ir más allá, informan- do y entregando datos que puedan ser útiles a la comunidad universitaria nacional para su buen funcionamiento y, además, conocer cómo opera la ins- titución. En este sentido, las solicitu- des de información mensual, que an- teriormente alcanzaban un promedio de 200, hoy en día han bajado a 100, gracias a las facilidades que se ofrecen en la actualidad. La magnitud de nues- tra institución requiere una capacidad de gran envergadura y hemos avanza- do en la instalación de un proceso que nos permite responder en los tiempos requeridos Los recursos humanos ha sido otra preocupación importante de la VAEGI, instalando una mesa de trabajo para abordar demandas de los funciona- rios, en especial en torno al bono. Una acción que a ojos de los funcionarios responde como una compensación a situaciones que habían ocurrido en el pasado. Otro tema específico de este período ha sido el Hospital Clínico Universidad de Chile, que ha generado una deuda producto de sus necesidades de inver- sión, sumado a decisiones estratégicas que fueron tomadas en el pasado para la generación de nuevos centros clí- nicos que finalmente provocaron una carga creciente del hospital. A fines de 2013, el hospital presentaba una deu- da con la Universidad que superaba los 11 mil millones de pesos, además de una deuda con proveedores y con créditos bancarios que en total lle- gaban al orden de 40 mil millones de pesos. El Consejo Universitario aprobó un plan de trabajo durante 2013 para estabilizar la deuda del hospital, to- mando medidas necesarias para que la deuda no creciera, tanto la interna como la externa. Lograda esta primera medida, se procedió al segundo nivel, que significaba reconvertir la deuda o refinanciarla, lo que llevó a plantear la propuesta del Leaseback como me- canismo para conseguir financiamien- to. Este mecanismo implicaba que el hospital pasaba de tener que finan- ciar 7.500 millones de pesos al año, a 4.000 millones, generando 9.000 millones adicionales para inversiones y lograr la certificación del hospital. Este mecanismo fue rechazado por el