La estrategia y práctica de las negociaciones internacionales

LA ESTRATEGIA Y PRÁCTICA DE LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES tres problemas asociados a nuestras esporádicas visitas a este centro financiero. En primer lugar no disponíamos de información completa acerca del mercado financiero neoyorquino. Aunque recogíamos in– formación básica a través de diarios y revistas americanas que nos llegan a Chile, nos separaba un gran trecho del dominio de las carac– terísticas del mercado financiero de dicha ciudad. Este mercado. es complejo y tiene una gran dosis de incertidumbre que propende a los rumores. Conocer dicho mercado es estar, entre otras cosas, dia– riamente al tanto de los rumores que circulan en el ámbito financiero. En segundo lugar, aunque .el inicio de las negociaciones se realiza– ba con nuestra presencia en Nueva York, el proceso de determina– ción precisa de los acuerdos se emprendía a continuación desde Chile, lo que generaba una serie de dificultades. Es decir, el segui– miento de las negociaciones desde la distancia presentaba grandes escollos al desarrollo de las mismas. Y finalmente, debo mencionar la imposibilidad de desarrollar los contactos a base de visitas esporádicas que realizábamos cada dos o tres meses. Así, los ejecutivos que contactábamos cambiaban de po– sición entre una y otra visita nuestra, y a la siguiente ida a EEUU de– bíamos reconstruir nuestros contactos. Estas tres dificultades inherentes en nuestras visitas esporádicas, nos indujeron a abrir una oficina dei Grupo BHC en Nueva York. A fines de 1976 instalamo·s dicha oficina, que debía estar a cargo de un individuo que dispusiera de los contactos necesarios y de un cono– cimiento profundo del mercado. Encontramos tales características en una persona que hasta ese momento ocupaba el cargo de respon– sable del Schroeders Bank para América Latina. En cuanto a la superación de los tres problemas citados, nuestra oficina en Nueva York resultó muy exitosa, debido a las características de nuestro representante. Empero, la superación de un tipo de dificultades trae aparejada la aparición de otros problemas. El primer problema, una vez abierta la oficina en Nueva York, era de orden jerárquico. Como la posición de nuestro representante había sido de Jefe para América Latina de un ba.'lCO, él tenía buenos contactos a ese nivel, pero no más arriba. Por tanto, nosotros carecíamos de comunicaciones con los ejecuti– vos de más alto rango, vale decir con gerentes generales o chief executive officers. A este nivel no necesitamos contactos cotidianos, pero es importante que al menos ellos nos conozcan. En segundo lugar, la existencia de una oficina nuestra en EEUU significaba un eslabón adicional en la cadena de comunicación. los bancos y nosotros. Ello constituía una dificultad en la entrega de información acerca de alguna de nuestras empresas, requerida por los bancos americanos, lo que se traducía generalmente a grandes demoras en la provisión de dicha información. Finalmente, por algún motivo que desconozco, a todos los ejecu-