La estrategia y práctica de las negociaciones internacionales

Roberto Dañino / NEGOCIACIÓN y TECNOI..OGtA una concesión a nuestro favor a cambio de ello. Esto es prácticamente un dogma de negociación, el principio de la reciprocidad, de la no gra– tuidad de las concesiones. El luchar arduamente por un punto que des– de el inicio estamos dispuestos a conceder, si bien no siempre resulta en el inicio estamos dispuestos a conceder, si bien no siempre resulta en la obtención de un resultado concreto, por lo menos contribuye a crear en la contraparte la sensación de un logro bastante mayor al que le hubie– ra reportado el obtener su pedido sin mayor dilación. En lo que respecta al idioma, como se ha indicado, lo más convenien– te es emplear el idioma propio. Sin embargo, debemos ser concientes que a lo largo de la negociación hay otro idioma que quizás expresa mu– cho más que las propias palabras, me refiero al idioma corporal. Si re– paramos en las expresiones de las caras de los otros negociadores mu– chas veces podremos averiguar con mayor facilidad qué cosa es lo que verdaderamente piensan sobre los distintos elementos que les vaya– mos planteando. El lenguaje corporal, de otra parte, puede ser tam– bién empleado justamente para confundir a la otra parte si es que los miembros del equipo tienen la experiencia y las dotes histriónicas ne– cesarias. En cualquier caso, es por lo menos deseable controlar nues– tras expresiones corporales a fin de que no delaten nuestros pensa– mientos. Respecto al idioma también, el empleo de intérpretes no debe to– marse necesariamente como una señal de que la contraparte no domi– na nuestro idioma. Muchas veces el intérprete tiene como función sub– sidiaria hacer que una de las partes discuta en su propio idioma sus es– trategias en el falso entendimiento de que la contraparte no entiende su idioma. De otro lado, es usual que en el desarrollo de las negociaciones a ve– ces se llegue a puntos muertos, es decir, a puntos sobre los cuales ni una ni otra parte parecen dispuestas a ceder un milímetro más. En esos casos resulta sumamente útil que los jefes de cada equipo negociador se reunan solos y que en un ambiente informal y con calma puedan revi– sar la impase en el contexto general de la negociación. Alternativa– mente, siempre quedará el eficaz recurso de "ni para ti, ni para mí, dividamos en partes iguales". Otra táctica frente a tales situaciones es la de recurrir a la estratagema "autoridad insuficiente". Es de– cir, no obstante que el equipo negociador tiene facultad para decidir el punto a fin de "salvar cara" o ganar tiempo, recurre a supuestas consultas con su principal antes de acceder. En todo caso es recomen– dable proseguir la negociación de los otros puntos para regresar luego a la impase, generalmente, con ánimo distinto. Es también necesario estar prevenido contra el negociador agre– sivo. Es muy usual encontrarnos con el negociador que constantemen– te amenaza con romper las negociaciones y dar por terminado el pro– yecto en caso de que todas y cada una de sus demandas, una a una, no sean aceptadas al pie de la letra por la contraparte. Este tipo de nego– ciación puede ser usualmente fácilmente contrarrestada si hacemos 10 9