La estrategia y práctica de las negociaciones internacionales

Roberto Dañino / NEGOCIACiÓN y TECNOLOmA te mas en enseñar cómo funciona el caldero, cómo repararlo, cómo ma– nejarlo. La planta llave en mano es una compra-venta integral. Si por ejem– plo necesito una industria dedicada a la fabricación de bicicletas, me pongo en contacto con una empresa especializada y ésta se encarga desde diseñar el estudio de preinversión hasta ejecutar el inicio y pues– ta en marcha de la industria, y por eso cobra una suma global. En el Pe– rú las empresas públicas han preferido esta forma de contratación so– bre cualquier otra. Me temo, sin embargo, que muchas veces se ha op– tado por esa modalidad básicamente por pereza. Resulta mucho más fácil negociar un sólo contrato para que instalen toda una planta a cambio de una cantidad global. El costo, el precio pagado, es usual– mente mucho mayor al que hubieramos pagado si hubiesemos desagre– gado el paquete. La planta llave en mano no está así propiamente den– tro del marco conceptual de la transferencia de la tecnología. Los con– tratos llaves en mano son un extremo de los contratos de compra-ven– ta internacional. Dentro del abanico de las ventas internacionales po– demos comenzar por una compra-venta de un producto ex-fábrica y al otro extremo del abanico tenemos lo que constituye una compra-ven– ta internacional de una fábrica instalada. Compramos así el diseño, la instalación y la puesta en marcha de una fábrica en nuestro país. No hay así una real transferencia de tecnología, lo que constituye el se– gundo gran problema y el más grave. El empresario que compra la plan– ta llave en mano no sólo paga más, sino que no recibe el conocimiento ne– cesario para comprender y luego desarrollar por si esa planta. No hay una efectiva transferencia de conocimientos y ese debe ser el objetivo subyacente en toda transferencia de tecnología: la transferencia de conocimientos, el permitir la asimilación, el aprendizaje de nuevas técnicas, de nuevos procedimientos. Continuando con el proceso de contratación, hemos visto que iden– tificar claramente los objetivos nos dará una gran seguridad en la ne– gociación, sabremos exactamente qué queremos, para qué lo quere– mos y cuánto estamos dispuestos a pagar por ello. Sin embargo, otro aspecto muy importante es el de la selección del proveedor de esa tec– nología. Esto se hace mediante la identificación de las distintas fuen– tes y para ello lo más importante es tener imaginación. Tenemos en primer lugar que ir al Gobierno (que suele no tener mucha informa– ción) y saber qué conoce el Gobierno sobre qué fuentes de aprovisiona– miento de esta tecnología. Enseguida, podemos recurrir a los produc– tores de equipos relacionados con la actividad que queremos desarro– llar. Ellos conocen quiénes son los que podrían proporcionarnos esos conocimientos. Podemos también recurrir a las asociaciones gre– miales, a la Cámara de Comercio, a las Cámaras Extranjeras, y ver qué cosas tienen ellas que pueden ofrecernos. Podemos recurrir también a la Asociación Industrial local y 10 que a veces dá muy buenos resulta– dos es acudir a las legaciones diplomáticas comerciales. Ellos mu– chas veces tienen muy buena información y si no la tienen hacen 10 po- lO!