Liderazgo educativo y género. Miradas y realidades latinoamericanas

336 • Liderazgo educativo y género En definitiva, esta segunda difuminación expone el cho - que entre liderazgo vertical y horizontal como una dinámica compleja, marcada por tensiones, resistencias, limitaciones y potencialidades. La fragilidad, entendida como un indica- dor de estas tensiones, constituye un punto de inflexión para comprender cómo, desde la educación inicial, se pueden ima- ginar y poner en práctica formas de liderazgo más equitativas, participativas y sostenibles, capaces de subvertir las fronteras impuestas y reconfigurar el rol de las líderes educativas en su quehacer cotidiano. Difuminación 3: condiciones del sistema educativo y el ejercicio del liderazgo pedagógico Esta tercera difuminación se centra en las condiciones estruc- turales y organizativas del sistema educativo que inciden en el ejercicio del liderazgo pedagógico en la educación inicial. A través de las Fronteras N° 2 y N° 3 se revela un panorama complejo en el que las líderes educativas operan bajo reglas, lineamientos y límites establecidos por líderes institucionales, al tiempo que deben gestionar recursos y procesos cotidianos mediados por instancias burocráticas y jerárquicas. Esta ten- sión se intensifica cuando se contraponen distintas lógicas institucionales: las de centros orientados exclusivamente a la educación inicial, frente a las de aquellos que forman parte de establecimientos escolares más amplios, donde las dinámicas del sistema escolar influyen de manera marcada en el modo en que se concibe y ejerce el liderazgo educativo. En la Frontera N° 2, las líderes educativas reciben herra- mientas, capacitaciones y lineamientos de sus instituciones, ya sea por medio de cursos regulares o instancias formativas puntuales, reforzadas incluso durante el periodo de la pande- mia. Estas ofertas, cuando existen, proporcionan a las líderes un marco que orienta su rol, definiciones del tipo de lideraz - go esperado y metas que alcanzar. Sin embargo, estas mismas herramientas, al estar diseñadas frecuentemente desde pers- pectivas verticales, terminan delimitando el ámbito de acción de las líderes. La percepción de que “no se pueden saltar los