Liderazgo educativo y género. Miradas y realidades latinoamericanas

334 • Liderazgo educativo y género titucionales. Este control institucional, “normalizado” y justi- ficado, introduce una tensión entre autonomía y sujeción a conductos establecidos, limitando la capacidad de las líderes educativas de salirse de los marcos establecidos. Por otro lado, en contextos con menor respaldo organiza- cional —como aquellos que reciben subsidio público sin per- tenecer a una gran institución—, las líderes educativas deben autogestionar su formación, adquirir herramientas por cuen- ta propia y lidiar con una soledad profesional que enfatiza su fragilidad. Sin el apoyo sistémico, deben priorizar y crear sus propios márgenes de maniobra, equilibrando demandas pedagógicas, administrativas y relacionales. Su liderazgo se ve entonces marcado por la incertidumbre, la precariedad y la necesidad de legitimar su rol en medio de estructuras menos consolidadas. La fragilidad, en este caso, no implica debilidad individual, sino la exposición a condiciones inestables que exigen de la líder educativa una continua negociación entre lo esperado, lo posible y lo legítimo. La coexistencia de estas dinámicas sitúa el liderazgo en un espacio intermedio: quienes lideran equipos pedagógicos se encuentran en la tensión constante entre propuestas hori- zontales —más dialogantes, empáticas, situadas en la lógica del cuidado y la reciprocidad— y la persistencia de verticalidades que norman y califican su desempeño. Al mismo tiempo, surge la pregunta sobre el tipo de autonomía que realmente pueden ejercer las líderes educativas: ¿qué ocurre cuando las herra- mientas institucionales vienen atadas a límites y metas que restringen la capacidad de innovar, proponer o decidir por su cuenta? ¿Qué tipo de liderazgo puede surgir al interior de már- genes preestablecidos y qué alcance real tienen las iniciativas que se autogestionan al margen de un respaldo formal? En la Frontera N° 3, que incorpora la dimensión de los recursos y la gestión cotidiana mediada por “otro”, la fragili- dad se acentúa. La relación entre las líderes educativas y las jerarquías institucionales (directores, sostenedores, DAEM, SLEP, dueños, entre otros) se vive a través de procedimientos burocráticos que limitan la capacidad de respuesta ágil ante