Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

Capítulo 4: La política de financiamiento de la Nueva Educación Pública ante sus desafíos políticos 81 Un elemento determinante fue que la Estrategia Nacional de Educaci n Pública, instrumento clave para la gobernanza de la NEP y articulación entre el nivel central, meso y local, fue aprobada por el Consejo Nacional de Educaci n a mediados de 2020 (29 meses tras el inicio de la reforma), evidenciando dificultades sustantivas en esta materia. A partir de ello, los documentos citados identifican debilidades en materias que el proyecto en debate en el parlamento pudiese corregir, no obstante, algunas referidas a la gestión administrativa y financiera son sustantivas a la luz de la experiencia reseñada, y que estimamos críticas para la viabilidad y sustentabilidad de la NEP. A nivel macro, la fase de preparación del traspaso desde los municipios debe extenderse y regularse mejor sobre la información del personal involucrado y también de lo financiero y calidad de la infraestructura y equipamiento, revisando las imputaciones en esta materia que distorsionaron este proceso y que fueron causantes de dificultades operacionales mayores en lo financiero, a saber: sobredotación de personal, desajustes salariales, desperfilamiento de loa cargos claves del SLEP, y por ende, tensiones en el clima laboral y en la efectividad de las unidades que incidieron en la eficiencia de la reforma, incluyendo el sistema de selección de cargos, de reemplazo de funcionarios directivos y otros que tuvieron impacto negativo en la gestión del sistema en estos años, especialmente en lo financiero. Un aspecto determinante es el manejo/disponibilidad de recursos financieros entre los establecientes escolares, el SLEP, la DEP y el GORE, que requieren de cambios en los criterios legales de sostenedor y de otros incluidos en el nuevo proyecto la ley, y también en el acuerdo del presupuesto 2025, y que habrían permitido reducir situaciones críticas de falta de recursos financieros, vigorizando -por ejemplo- el traspaso de recursos de los GORE a los SLEP y/o DEP. En los niveles meso, hubo dificultades severas en la conformación de la DEP y de los equipos directivo/ técnicos de los SLEP, no solo en cantidad de funcionarios, aspecto relevante en los primeros años de operaci n del sistema, sino de su pertinencia en la gestión financiera, al contratarse personas sin experiencia en estos asuntos determinantes para la gestión pública de sistemas en plena operación que requieren continuidad en materias claves 10 . En el plano de los establecimientos escolares, los puntos críticos adicionales se refieren al incremento de la burocracia operacional derivada del funcionamiento de unidades territoriales de tamaño mayor, con funcionarios que no dominaban estas tareas, sin canales de información expeditos, los que tuvieron implicancias pedagógicas directas e indirectas en la evaluaci n del sistema de parte de sus usuarios, incluyendo los docentes. También se requiere de disponibilidad mínima de recursos financieros aut nomos para la operaci n regular del establecimiento, sujetos a rendiciones. 10 Un aprendizaje costoso para el sistema educativo es que todos los temas de remuneraciones del personal traspasado son muy sensibles y requieren ser atendidos y previstos para evitar los conflictos en el tiempo, incluyendo retrasos en licitaciones de material escolar, equipamiento, etc., atribuibles al desconocimiento de los procesos y normas de quienes asumieron esas funciones en los SLEP.