Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

80 En lo conceptual, su diseño institucional re-centraliza la gestión, después de cuatro décadas de avanzar hacia la descentralizaci n. La creaci n de la DEP como rectora del sistema, y la débil e insuficiente relación de cada SLEP con la institucionalidad regional, tanto ministerial como del Gobierno regional [GORE], desnaturalizó el sentido de anclar la nueva institucionalidad al territorio, haciendo incomprensible que se forzara en su diseño su adecuación al ordenamiento administrativo de las regiones y no a criterios territoriales 7 . Es un retroceso importante desde las nuevas visiones de la gobernanza. Otra consecuencia de la recentralización es que se instala un modelo único de organización/gestión de los SLEP, sin atender particularidades del territorio o a otros factores clave (salvo casos puntuales), como la complejidad del tipo de poblaci n, unidades comunales consideradas u otras (Urzúa, 2021; Bravo et al, 2023), que han demostrado ser factores críticos de éxito. Igualmente, al definirse un modelo único de gestión de los SLEP, no hay posibilidades de experimentar diversos formatos organizacionales y así evaluar su mejor desempeño en el tiempo 8 . Finalmente, no se aprecia debidamente el aprendizaje de experiencias de macro-reformas exitosas como la finlandesa, que inicialmente se instala en los territorios más distantes, pequeños y homogéneos, y gradualmente integra zonas urbanas más densas y complejas, lo que les permitió manejar las dificultades en escalas de magnitud menor, incorporar aprendizajes en el proceso y reducir las tensiones, hasta llegar a las urbes más complejas del país. Desafíos del proceso de implementación referidos al ámbito financiero Pareciera que en la actualidad sabemos más de los efectos del mercado en la educación que de implementar una reforma de la magnitud de la NEP que, pese a que había orientaciones relevantes a considerar para ello, pareciera que en lo fundamental no fueron incorporadas plenamente en su diseño. 7 Asumiendo el territorio como factor aglutinante y diferenciador desde lo social, económico, cultural y político. 8 Cada SLEP se sustentó en un modelo de un mínimo de 8000 estudiantes, si bien esta cifra es cumplida fácilmente por muchos de ellos, en los territoritos extremos del país obligó a que tuviesen unidades geográficas muy extensas, dificultando su gestión. 9 https://m.elmostrador.cl/noticias/pais/2019/04/17/los-paros-de-los-servicios-locales-de-educacion-que-complican-a-la-ministra-cubillos/ https://www.cooperativa.cl/noticias/pais/educacion/profesores/colegio-de-profesores-realiza-protesta-nacional-este-martes/2019-04-23/002650.html No obstante, la ley -en sus comienzos- no define mecanismos suficientes ni garantiza la disponibilidad de medios y recursos necesarios para su realizaci n (Sanfuentes, et al, 2019; Donoso-Díaz, 2021), lo que se evidencian al poco andar de los primeros SLEP dando cuenta de dificultades de implementación, incluso con aquellos que se incorporarían el 2025 y que la tramitación del presupuesto del Ministerio para el año 2025 dejó “atada” al control del Parlamento, obligando incluso al Ministerio a traspasar prioritariamente (a partir de 2025) las comunas con situación financiera más crítica, lo que hace más riesgoso el desarrollo del SLEP al que se incorporan 9 . También diversos estudios identifican las complejidades del proceso en sus diversas dimensiones y etapas (Sanfuentes et al., 2019; EstrategiaNacional de Educación Pública, 2020; Cliodináica, 2020; Centro de Políticas Públicas, UC, 2021; Dipres, 2024) desde las expectativas de los participantes (Madero y Manz, 2022; Uribe et al, 2019; Viancos-González et al 2023; Garretón et al., 2022), de la resistencia al cambio (Uribe et al, 2021; Baleriola et al, 2021, 2022; Consejo de Evaluación del Sistema de Educación Pública,2021; Madero y Manz, 2022; Hopenhayn, et al, 2023), cambios en la cultura organizacional (Anderson et al, 2021: Baleriola et al, 2022; Donoso-Díaz, 2021; Uribe el at, 2019; Garretón et al., 2022; Viancos-González et al 2023), problemas de gestión pedagógica y administrativos (Bravo et al, 2023; Uribe et al, 2019; Redón et al., 2022) y financieros que han sido adecuada y oportunamente detallados (Consejo de Evaluación del Sistema de Educación Pública, 2023, 2023a; Donoso- Díaz, 2021, 2024; Donoso- Díaz et al, 2019, 2021; Urzúa, 2021). Pese a ello, las materias de financiamiento han sido menos analizados, aunque indirectamente hayan sido revisados (Uribe et al., 2029; Urzúa, 2021; Hopenhayn, et al, 2023; Bravo et al, 2023; Donoso-Díaz et al, 2019, 2021).