Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

392 muchas directoras noveles asumen liderazgo en escuelas que no tienen ni los docentes, ni directivos, ni funcionarios necesarios (Galdames et al., 2018). Los SLEPs pueden generar estrategias comunicacionales y operativas para responder adecuadamente a las urgencias diarias y a los recursos necesarios para mantener la mejora, como también hacer sentir a las directoras y directoras que están liderando una comunidad y no solo administrándola. v. Apoyo a las redes directivas: está consolidado en la literatura nacional e internacional que el trabajo directivo es solitario y muchas veces se realiza en aislamiento (López et al., 2012). Como lo señala Bush (2016) esta soledad se siente especialmente intensa en la vida de directoras y directores porque a medida que viven un cambio de tareas y responsabilidades, también experimentan un cambio de identidad profesional, que los deja muchas veces sin pares dentro de la escuela. Construido sobre las experiencias exitosas de las redes de mejoramiento escolar (González et al., 2020), los SLEPs podría expandir la estrategia, pero focalizado en el desafío de la dirección: problemas comunes, oportunidades, buenas prácticas, bienestar profesional, etc. Sobre todo, la oportunidad de encontrarse entre iguales y compartir emociones difíciles de comunicar en otros contextos. vi. Propuesta de futuro: sabemos la importancia de las visiones estratégicas para el desarrollo organizacional y educativo (Moraal et al., 2024). No obstante, no siempre aplicamos esta l gica en las personas. La direcci n escolar tradicionalmente era un punto de cierre en la carrera de muchos líderes escolares (Galdames et al., 2022). Hoy generaciones jóvenes están accediendo antes a la direcci n y podrían presentar nuevas expectativas en sus destinos profesionales. Edge et al. (2016) sugieren que el enriquecimiento de la tarea directiva no necesariamente depende de extender su verticalidad, sino de aumentar su horizontalidad. La pregunta no es entonces: ¿cuál es el rol posterior a la dirección? Mas bien es ¿Cómo enriquecemos el rol directivo actual en coherencia con las pasiones y capacidades de mis líderes? Diseñar espacios donde directores expertos puedan asumir nuevos roles en formación, en toma de decisiones, e investigación podría entregarle una segunda vida a una tarea que pareciera depender de su orientaci n al cambio. vii. Liderazgo Distribuido: si bien poner atenci n y cuidado en la experiencia laboral de las y los directores es clave, y las anteriores sugerencias son prueba de que mucho se puede hacer, poner atenci n en los líderes actuales será siempre un esfuerzo parcial. Creemos que el futuro de la retención directiva pasa por fortalecer la experiencia profesional de todos en la comunidad, especialmente de los docentes jóvenes. Gran parte de la narrativa de retención se explica por la interrelaci n de diversas variables al servicio del cambio y la mejora. Creemos que la retención es consistente, y compartimos los hallazgos anteriores que muestran que usualmente en las escuelas de alta retención directiva es también el lugar de alta retenci n docente. Pensar en estrategias globales en el territorio, que animen la transformación educativa de todos y todas las líderes, que fomenta la creación, que busque la alegría y la felicidad de educadores, en una apuesta de bajo riesgo y muchas posibilidades de éxito para cualquier SLEP. Integrar recursos o espacios para que docentes lideres puedan crear proyectos en colaboración dentro y fuera de la escuela, facilitaría el desarrollo genuino de liderazgo distribuido en el territorio.