Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

Capítulo 19: ¿Qué sucede con el 12%? El desafío de la retención directiva para movilizar la mejora en la Nueva Educación Pública 391 La Retención Directiva en la Nueva Educación Pública: 7 sugerencias Considerando los principales argumentos y la literatura especializada nos atrevemos a sugerir algunas ideas situadas en el rol del nivel intermedio para el fortalecimiento de la retención directiva. Hacemos el esfuerzo aquí de no extendernos necesariamente fuera de los campos de acción del nivel intermedio, por lo que elementos estructurales como el sueldo no será visitado en esta ocasi n. i. Mapeo Territorial: Pensar la retenci n y el apoyo directivo, demanda acercarse transversal y longitudinalmente en las trayectorias directivas y organizacionales en los territorios. Preguntas como: ¿Existen unidades donde la retenci n es mayor? ¿Esto se ha mantenido en el tiempo? ¿Cómo han evolucionado los barrios en el tiempo? ¿Hay otro SLEP parecido a nosotros que experimente lo mismo? La literatura es muy clara en señalar que el contexto territorial afecta la retención (Yan, 2020), identificar estos desafíos facilitara anticipar el diseño de estrategias de apoyo, identificar lugares de alta retención y documentar desde ahí buenas prácticas; o anticipar apoyos especiales a comunidades donde la permanencia ha sido esquiva. Esta estrategia invita a una conversaci n más grande sobre el uso de datos, unidades de estudio y/o vínculos con universidades, para el procesamiento y toma de decisiones basados en esta evidencia. ii. Apoyo diferenciado: complementando el punto anterior, si cada escuela presenta desafíos diferentes cada director experimenta situaciones particulares. Como hemos reportado anteriormente (Galdames y Gonzalez, 2019), las características individuales como edad, genero, estado civil, e incluso la situación habitacional afecta la vida de las líderes. Una persona soltera o sin hijos, puede tener una experiencia muy diferente al liderazgo de una comunidad, que una persona viviendo una separación o que tiene que custodia compartida de sus hijos semana por medio. Sabemos que es difícil caminar la línea entre lo profesional y lo personal, pero siguiendo los hallazgos de estudios previos (Johnson, 2021), creemos que hay un espacio para que los SLEPs puedan desarrollar algún tipo de estrategia de apoyo socioemocional que reconozco que sus líderes son seres humanos y como la mayoría de las personas experimentan momentos difíciles. iii. Complementos territoriales: sumado al punto anterior, algo que creemos que pasa algo desaparecido es el nuevo escenario que abrió la selección por ADP en relación la migración nacional. Esta reportando en otras partes (Papa, 2007) y nosotros también lo encontramos analizando trayectorias directivas en Chile (Galdames y Gonzalez, 2019), la instalaci n de sistemas digitales para el reclutamiento y selección directiva ha facilitado que personas puedan postular y acceder a direcciones lejos de sus hogares. Un fenómeno analizado con intensidad en otras disciplinas (Ren et al., 2021), la migración nacional y las tensiones que genera estos nuevos arreglos laborales, facilitan la emergencia de problemas imprevistos. Suena difícil y tal vez inapropiado, pero por ejemplo asegurar que una directora nueva el territorio, pueda instalarse en un hogar, que pueda encontrar comunidad, que ajuste su provisión de salud, puede facilitar enormemente los procesos de socialización profesional, acelerar la adaptación al territorio, y aumentar la satisfacción laboral. Invitamos a los SLEPs a que puedan pensar en c mo apoyar, especialmente a líderes nuevos, en su aclimatación personal y profesional dentro del territorio. iv. Promoci n de la autonomía: La autonomía profesional es un concepto muy celebrado por la literatura internacional como una variable clave en la satisfacción laboral (Tekleselassie y Villarreal, 2011; Yan, 2020). Las y los líderes son soñadores, fueron contratados para crear, para transformar la escuela, para llevarla a un lugar diferente. Para lograr esto deben balancear una mirada estratégica a largo plazo con tomas de decisiones cotidianas, lo que demanda autonomía. La literatura ha identificado que esto especialmente importante en temas financieros vinculados a los planes de mejora y decisiones relacionadas con la gestión de recursos humanos. En uno de nuestros estudios anteriores identificamos que