Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

390 En enero de 2012 se celebró el primer concurso directivo (el cual termina “desierto”). Durante la primera década de implementaci n de la 20.501, se celebran 6.790 concursos, seleccionando cerca de 4.000 personas. Un grupo menor de unidades educativas, tienen la oportunidad de participar en más de un concurso y por lo tanto se enfrentan por primera vez en nuestra historia al fenómeno de la retención de directores ADP. Nos preocupa la retenci n, nos preocupan todas las directores y directoras, nos preocupa el 88% de los procesos que terminan con un director nuevo, personas que tienen que aprender desde cero la gestión, la cultura y la escuela, pero sobre todo nos preocupa el 12%. Son 68 personas solamente, las que se atrevieron a postular y lograron acceder a la direcci n de la misma unidad educativa por dos periodos consecutivos. Durante el año 2024, tuvimos la oportunidad de conocer y compartir con algunas de ellas y sus equipos. No es el momento aquí de analizar esta historia, pero si tenemos evidencia que nos ayuda a confirmar o abandonar ciertas ideas, en base a la voz de las personas que se quedan. Por ahora, la etapa cualitativa nos obliga a poner la atención en el nivel intermedio, ya que para todos y todas las personas que hablamos, el sostenedor pareciera concentrar gran parte de la esperanza y oportunidades, pero también las barreras y decepciones que afectan las trayectorias directivas. Considerando las cualidades de los procesos de mejora, creemos que desarrollar liderazgo escolar de gran nivel es posible, pero demandara paciencia. Si mejoramiento organizacional y liderazgo educacional avanzan en coherencia, debemos darles tiempo y apoyo a estos líderes para que puedan construir y mantener la mejora. El liderazgo de una directora es situado y construido en las características de cada comunidad (Riley et al., 2020), por lo que es muy probable que demore años enmostrar logros (Béteille et al., 2012), que tenga retrocesos (DeMatthews et al., 2023), que tenga muchos problemas y un gran impacto en el bienestar de ese líder (Heffernan et al., 2023). La interrogante sobre como los SLEPs intervienen en conversaciones relativamente ausentes como el bienestar directivo, el balance vida y trabajo, e incluso la felicidad profesional, será un tema de discusión nuclear en la pr xima década. Discusión y conclusión La evidencia es concluyente en caracterizar las transformaciones educativas como procesos lentos y complejos que requieren años en consolidarse (Mascall y Leithwood, 2010). La posición que le entreguemos a la retención directiva en este argumento será fundamental para comprender el éxito o fracaso de la mejora educativa. Es nuestra creencia en este argumento que nos lleva a mirar con novedad y atención el fenómeno de la permanencia directiva, en particular a mirar a esos lideres que son seleccionado en dos concursos consecutivos en la misma unidad educativa. Nuestros hallazgos se alinean con la evidencia internacional, ilustrando el bajo nivel de retención directiva, el cual como hemos anticipado en el titulo corresponde a solo un 12%. Difícil de comparar con precisión con otros estudios considerando que cada sistema tiene distintas formas de medir la permanencia. Un trabajo interesante es de Davis y Anderson (2021), que analizaron trayectorias directivas durante unos 10 años, encontrando que cerca del 50% abandona en los primeros dos años, y que solo 16%de los directores que comenzaron, terminaron la década. Manteniendo la cautela en la comparaci n, estas tendencias en retenci n son más o menos compartidas por otros estudios internacionales (Grissom et al., 2021; Papa, 2007). A pesar de lo catastróficamente pesimista de los análisis presentados (en especial el del 12%), creemos que estos resultados reflejan el peor de los escenarios. Estos años hemos complementado la comprensión del fenómeno de la retención directiva con estrategias cualitativas. En conversaciones con líderes y autoridades locales hemos identificado tensiones con la implementación de los procesos de contratación directiva. En algunas comunidades una directora puede terminar su ciclo de cinco años por ADP, y continuar por años como líder de la misma escuela sin necesariamente experimentar un segundo concurso. Este tipo de situaciones pareciera ser poco frecuente pero reiterativa a lo largo de Chile. A pesar de estas limitaciones específicas y otras asociadas al uso de datos secundarios como estos, las cuales podrían modificar mínimamente nuestros resultados, creemos que las tendencias se mantendrán. Hemos confirmado usando otras fuentes, la creciente preocupación por atraer y retener líderes. A continuación, presentamos algunas ideas algo más concretas para fortalecer la permanencia directiva en las escuelas de la nueva educación pública.