Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

Capítulo 19: ¿Qué sucede con el 12%? El desafío de la retención directiva para movilizar la mejora en la Nueva Educación Pública 377 La retenci n de directores escolares es un tema fundamental en la discusión de liderazgo educativo debido a su impacto en el desempeño organizacional, la retenci n docente y el aprendizaje de los estudiantes (DeMatthews et al., 2023). Cada vez que un director deja su cargo, la escuela enfrenta el desafío de cubrir la vacante y restablecer el funcionamiento de la organización, afectando entre otras cosas la continuidad de los procesos de mejora (Fuller y Young, 2022; Mascall y Leithwood, 2010). Se ha encontrado que un director necesita permanecer en su puesto varios años para poder generar un cambio sustancial en el cuerpo docente (Baker et al., 2010). Esto es muy importante, ya que las transiciones directivas suelen estar precedidas por una disminución en el logro estudiantil, efecto que puede extenderse por varios años luego del cambio directivo (DeMatthews et al., 2023). Esta evidencia es de crucial interés para el sistema escolar chileno, donde se aprecia que cerca del 60% de las directoras y directores dejaron su cargo entre 2015 y 2022, situación que es particularmente preocupante en los establecimientos públicos (municipales y SLEP), pues tienen las tasas más bajas de retención directiva en comparación con establecimientos privados- subvencionados y privados (Kuzmanic et al., 2024). En este capítulo exploramos el fenómeno de la retención directiva y su vínculo con los procesos de mejora educativa, con especial interés en los establecimientos públicos. Nuestro argumento central es el reconocimiento de la estrecha relación entre el éxito de una propuesta de mejoramiento organizacional y la permanencia de su líder. Así proponemos que invertir y preocuparnos de la retenci n de directoras y directores no es solo una estrategia de recursos humanos, si no primero es una iniciativa de mejoramiento escolar. Construido sobre la evidencia internacional y usando como tel n el contexto educativo chileno, especialmente la primera década de la implementación de la ley 20.501, que define el sistema de selección directiva por Alta Dirección Pública (ADP), buscaremos iniciar una conversación (que, sin duda, quedará inconclusa) que resalte la retención directiva como una condición fundamental del mejoramiento escolar. Introducción Comenzaremos esta discusión presentando algunos antecedentes internacionales sobre la retención directiva. Aquí nuestro propósito es ilustrar cómo el desafío de retener a líderes es una preocupación compartida por la mayoría de los sistemas educativos del mundo, y que a pesar de que tenemos un número no menor de explicaciones y soluciones sobre el fenómeno de la permanencia laboral directiva, todas estas ideas nos dejaran relativamente insatisfechos. Las razones que explican la retenci n parecieran estar constantemente en movimiento, sensibles a los contextospolíticos, económicos y sociales, como también a los interminables cambios en las expectativas personales de las y los líderes. Luego, exploramos las trayectorias directivas en los primeros años de la selección directiva por Alta Dirección Pública (ADP). Nuestra intención aquí es extender y profundizar más allá de los porcentajes de retención directiva en Chile, y problematizar este fenómeno por medio de la exploración de factores asociados como las características de los establecimientos que retienen a sus directivos y de las personas que mantienen su cargo por dos períodos consecutivos. El título de este trabajo cobrará sentido cuando identifiquemos la proporción de establecimientos que retienen a sus directoras y directores, y los tremendos desafíos que ello implica. Lo anterior da pie a una serie de recomendaciones para la investigación y la práctica, para continuar alimentando una conversación urgente sobre el cuidado, desarrollo y celebraci n de nuestros líderes. Asimismo, y dado que fortalecer o simplemente entender la retención es un desafío muy amplio y complejo, que involucra a diferentes actores del sistema escolar, en este capítulo focalizamos nuestra atención sobre acciones y estrategias cercanas a las responsabilidades del nivel intermedio, es decir, sostenedores de la educaci n pública.