Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

190 A modo de resumen, se incluyen en esta sección los principales hallazgos alcanzados en este estudio. ■ El apoyo técnico-pedag gico a los establecimientos es, con diferencia, la tarea más central para las UATP (83%), confirmando su rol como núcleo pedag gico de la Nueva Educaci n Pública. ■ El fomento del trabajo colaborativo entre directivos también ocupa un lugar destacado (54%), evidenciando que la construcción de redes de liderazgo escolar es una prioridad transversal. ■ Tareas más vinculadas a la gestión administrativa (evaluaci n de desempeño de personal, cobertura curricular, matrícula/asistencia, rendici n de cuentas) presentan porcentajes mucho menores, lo que refuerza el carácter técnico-pedagógico del trabajo de las UATP. ■ Fortaleza en el apoyo a directivos, debilidad en el acompañamiento a docentes: los resultados muestran que los equipos logran instalar vínculos de confianza y colaboración con liderazgos escolares, constituyéndose en un soporte valorado por directores y equipos de gestión. ■ Las competencias mejor evaluadas se relacionan con la construcci n de relaciones basadas en confianza y respeto, mientras que en las preguntas abiertas las de liderazgo distribuido, desarrollo de líderes emergentes y diseño de soluciones adaptativas se perciben comomenos desarrolladas. Esto podría indicar que las UATP han logrado afianzar un piso relacional necesario para trabajar en los territorios, pero enfrentan dificultades para traducir aquello en capacidad organizativa y de transformación pedagógica. ■ Condicionamiento por la trayectoria de instalación: las diferencias entre cohortes sugieren que el momento de instalación influye en los énfasis y en la forma en que los equipos UATP perciben su propio trabajo. En el caso de la cohorte 1 (2017), las valoraciones son relativamente equilibradas, pero con menor proporción de juicios “muy positivos” que en las cohortes 2 y 3. Esto podría estar relacionado con la experiencia acumulada, pero también con otro tipo de dificultades persistentes, como la rotación de profesionales o tensiones organizacionales, que muestran que la trayectoria de los SLEP no sigue necesariamente una lógica incrementalista. Dicho de otro modo, no siempre el contexto institucional está generando condiciones para la consolidación de un equipo profesional estable. Las cohortes 2 y 3 tienden a presentar evaluaciones más positivas, lo que sugiere un momento de mayor estabilidad en sus procesos de instalación. Por el contrario, la cohorte 4 concentra los resultados más débiles, con altos niveles de respuestas intermedias y negativas, lo que releva equipos en pleno proceso de instalación y la necesidad de apoyos adicionales para que puedan desempeñar el rol que se espera de ellos en el marco de la Nueva Educaci n Pública. Síntesis de hallazgos relevantes