Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

188 Dentro de las competencias con mayores niveles de desarrollo se encuentran "Fomentar relaciones de confianza, basadas en respeto y con apertura a visiones divergentes", donde un 79% de los profesionales la evalúa como bien o muy desarrollada, y "Promoci n de espacios de colaboración empáticos, centrados en el bienestar y la confianza mutua", con un 70% de evaluaciones positivas. En contraste, competencias más complejas vinculadas a la gestión estratégicamuestranmenores niveles de desarrollo percibido. "Diseño de soluciones adaptativas a problemas educativos complejos, considerando motivaciones y aprensiones de los actores" e "Identificación y desarrollo de líderes dentro de los equipos de EE y/o JISC para conducir procesos de mejora educativa" registran apenas un 53% de respuestas en los niveles bien y muy desarrollados. Temáticas por cohorte Las diferencias entre cohortes resultan particularmente relevantes. Las cohortes 1 y 3 presentan autoevaluaciones más favorables en la mayoría de las competencias, con la cohorte 3 destacando por los porcentajes más altos en casi todas las dimensiones. Particularmente, la cohorte 3 muestra fortaleza en competencias de liderazgo y toma de decisiones colegiada, con un 74% en la competencia de orientar decisiones informadas. La cohorte 4 exhibe el perfil más crítico. Si bien mantiene niveles similares a otras cohortes en competencias relacionales (62,5% en relaciones de confianza), registra porcentajes significativamente más bajos en competencias estratégicas: solo un 37,5% en identificación y desarrollo de líderes, 40,6% en diseño de soluciones adaptativas y 43,8% en distribución del liderazgo. Esto sugiere que los equipos de esta cohorte perciben un mayor déficit en habilidades para gestionar la complejidad educativa y fortalecer el liderazgo distribuido en los establecimientos, probablemente asociadas a su trabajo más reciente en el cumplimiento de sus funciones. Un patrón transversal en todas las cohortes es que las competencias relacionales y colaborativas tienden a ser mejor autoevaluadas que aquellas vinculadas al análisis estratégico, al liderazgo institucional y a la gestión de problemas complejos. NecesidadesdeDesarrolloProfesionalenlosprofesionales UATP Este apartado explora la percepción de los equipos UATP respecto a sus necesidades formativas para mejorar su capacidad de instalación de competencias en los equipos docentes y directivos de establecimientos educativos. A través de preguntas abiertas, se buscó identificar las áreas en las que los propios profesionales perciben brechas en su formación. Las respuestas cualitativas revelan cinco ámbitos principales en los que los equipos UATP identifican necesidades formativas significativas. Liderazgo y trabajo colaborativo emerge como la necesidad más expresada. Los equipos enfatizan la importancia de fortalecer el liderazgo distribuido, el trabajo en red y el desarrollo de relaciones colaborativas efectivas, tanto en la dinámica interna como en la relaci n con los establecimientos. Una preocupación recurrente es la falta de herramientas concretas para guiar procesos colectivos y para acompañar efectivamente a los equipos escolares en el despliegue de su propio liderazgo. En el ámbito técnico-pedag gico, se destaca la necesidad de profundizar en contenidos curriculares y metodologías inclusivas, particularmente el Diseño Universal del Aprendizaje (DUA) y estrategias de evaluación formativa. Un desafío adicional que los equipos identifican es la traducción de estos conocimientos en prácticas coherentes con los contextos territoriales específicos, considerando las particularidades de cada territorio educativo. La gestión del cambio y desarrollo organizacional constituye otra área crítica. Los equipos reportan falta de claridad en sus roles y funciones, dificultades para articularse con otras unidades del Servicio Local de Educaci n y carencia de herramientas para enfrentar procesos de cambio institucional. Subyacente a estas dificultades existe una percepci n de desconexi n entre las tareas asignadas y las estructuras organizacionales existentes.