Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

182 El análisis de las UATP de los SLEP permite visibilizar tanto las funciones que concentran su quehacer cotidiano como las competencias que requieren para la acción en el marco de la Nueva Educaci n Pública. Los resultados presentan, en primer lugar, las tareas a las que los equipos dedican mayor proporción de su tiempo, lo que ofrece una aproximación al quehacer de estas unidades y a los énfasis que priorizan en la gestión del territorio. Junto con ello, se incorpora la percepción que distintos actores tienen respecto al desempeño de las UATP, lo que entrega claves para comprender c mo se valora su aporte en la implementación de distintas iniciativas en el territorio. En un segundo plano, los hallazgos presentan el nivel de desarrollo de competencias y habilidades dentro de los equipos, así como su grado de preparación para desplegar prácticas consideradas estratégicas para el fortalecimiento de los establecimientos educativos. Esta mirada se complementa con los testimonios cualitativos en los que se identifican los ámbitos donde se estima necesario un mayor apoyo o formación, tanto a nivel individual como colectivo. En conjunto, estos resultados permiten describir el estado actual de las capacidades instaladas en las UATP, así como delinear los principales desafíos que enfrentan para consolidar su rol. Funciones centrales en el trabajo de las UATP La Tabla 4 presenta las principales tareas a las que los equipos UATP señalaron dedicar la mayor parte de su tiempo semanal (¿Cuáles diría que son las cuatro tareas a las que el equipo UATP de su Servicio dedica más tiempo de trabajo semanal?). La pregunta permitía seleccionar hasta cuatro alternativas, por lo que los porcentajes reflejan la proporción de participantes de cada cohorte que incluyó la tarea correspondiente dentro de sus prioridades. En términos generales, el apoyo técnico-pedag gico a los establecimientos aparece como la función más recurrente (83% en el total de SLEP), seguida por el fomento del trabajo colaborativo entre directivos (54%), así como por promover y fortalecer el liderazgo del equipo directivo en los establecimientos. En contraste, actividades como la evaluación del desempeño del personal (8%) o la gestión de matrícula y asistencia de los estudiantes (13%) fueron reportadas con mucha menor frecuencia. Un 23% de los participantes seleccionó la categoría “ Otro ”, en la cual se describieron principalmente labores de carácter administrativo (memos, oficios, actas, reportes, licitaciones, dotación y cargas horarias), la atención de contingencias emergentes en los establecimientos (convivencia, inclusi n, reemplazos, licencias médicas), y, en menor medida, actividades vinculadas a la coordinación de redes o contención a equipos directivos. Resultados