Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

Capítulo 6: El liderazgo intermedio en la formación continua de líderes educativos: claves, desafíos y oportunidades 121 Principales hallazgos del estudio En un primer momento, se exponen los principales hallazgos de las entrevistas con los SLEP, poniendo énfasis en su rol en la formación y el desarrollo de capacidades de liderazgo directivo, así como en los criterios y estrategias que emplean para definir la oferta formativa. Posteriormente, se presentan las visiones y percepciones de los directores/as, analizando la manera en que experimentan estas instancias de formación, el valor les otorgan en su desarrollo profesional y las principales dificultades o tensiones que enfrentan en su relación con los sostenedores. Esta estructura permite contrastar ambas perspectivas y examinar las oportunidades y desafíos que emergen en el proceso de formación de liderazgo en el contexto de la Nueva Educaci n Pública. La visión del liderazgo intermedio sobre políticas o acciones de formación La política de formación en los tres casos analizados adopta distintas formas, que van desde una política formalizada hasta acciones puntuales dirigidas a la formación de directores y directoras. En cada caso, se explor la perspectiva de los sostenedores sobre el tema, el proceso de definición de contenidos y su gestión, así como otros aspectos relevantes. Las tres sostenedoras entrevistadas declararon otorgar un rol importante, en dos de los casos incluso prioritario, a la formación de sus directores/as. En los tres casos, se declara contar con algún tipo de documento guía que orienta las acciones en esta materia y evalúa el desempeño de los directores/as, estableciendo aspectos a trabajar, lo que generalmente se vincula con los convenios de desempeño de los directores. Asimismo, estos documentos se basan en directrices ministeriales, aunque con diferencias específicas según el Servicio. Por ejemplo, en el Servicio Local 1 se utiliza un Modelo de Desarrollo de Capacidades de la Dirección de Educación Pública que organiza información y define estrategias basadas en datos, lo que los posiciona como referentes para otros Servicios. En este sentido, han avanzado sustantivamente en la incorporación de una Política de Formación para el liderazgo directivo. “ Para nosotros es bien prioritario el trabajo con los directores y directoras (…) Hay una línea de formación de directores que es específica (…) Y lo que hemos hecho, en este diseño, es como estar articulando (...) los distintos niveles de formación que entregamos, que vamos a entregar desde el Servicio. ” (Sostenedora, SLEP 1) El Servicio Local 2, por otra parte, no sigue las directrices establecidas en las Bases para un Modelo de Apoyo Técnico Pedagógico, ya que, según la entrevistada, estas resultan ajenas a las particularidades de su territorio. En su lugar, han optado por el Modelo de Gestión Escolar, el cual consideran más flexible y adecuado, dado su enfoque en el acompañamiento y no en una mirada evaluadora. “ Hay un documento de la DEP que es el Modelo de Desarrollo de Capacidades, que no se contextualiza, no se… ¡Es inviable aterrizarlo al Servicio! (…) El que utilizamos es el Modelo de Gestión Escolar (...) Ese modelo para nosotros es mucho más cómodo, porque consideramos que es más flexible, y tiene una mirada de acompañamiento, no una mirada de evaluador. ” (Sostenedora, SLEP 2) La participación en instancias formativas por parte de directores y directivos es declarada como voluntaria por los SLEP, sin embargo, como se verá más adelante esta voluntariedad no siempre es percibida de este modo por los directores. Se destacan, además, distintos tipos de instancias formativas, que incluyen actividades formales, como cursos y capacitaciones, e informales, como visitas a terreno, reuniones peri dicas, y otras modalidades de acompañamiento sistemático ofrecido por el nivel central. Un rasgo común entre los SLEP, es que estas últimas si bien son consideradas acciones que buscan contribuir en la formación y capacitación del liderazgo directivo, no se encuentran sistematizadas dentro de una planificación más general de desarrollo profesional del liderazgo, por lo que no necesariamente son acciones articuladas entre sí en un marco que les brinde coherencia.