Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

Capítulo 5: La Nueva Educación Pública: Una transformación en desarrollo, Desafíos para su mejora continua 105 En este aspecto, una vez instalados los SLEP y asumida la gestión educacional, el asunto más complejo ha sido la estrechez presupuestaria gatillada de inmediato por el desbalance entre personal contratado en los establecimientos educacionales y la matrícula/asistencia efectiva con que se financian. Dado que la mayoría de los municipios no realiza los ajustes de personal necesarios previamente (e incluso algunos agravan la situaci n en los años previos), los SLEP rápidamente quedan en una situación financiera muy ajustada, que apenas les permite pagar salarios. A esto se suman las necesidades urgentes de “normalización” de la infraestructura educativa y de garantía universal de las condiciones básicas de operación de los establecimientos (especialmente lo que afecta directamente a los estudiantes, como transporte y materiales didácticos), todo lo cual compromete severamente el equilibrio presupuestario de los SLEP, restringiendo enormemente su posibilidad de implementar procesos de mejoramiento escolar. Adicionalmente, algunas normas del sector público contribuyen a dificultar la gestión económica de los SLEP, como la falta de planificación presupuestaria plurianual, la imposibilidad de recuperar los recursos de las licencias médicas, o la poca flexibilidad en el uso de los recursos asignados, por nombrar las más salientes. Un ejemplo crítico ha sido que Dipres ha tratado a las subvenciones escolares como “programas” presupuestarios, rigidizando adicionalmente su administración, quedando el SLEP con menores capacidades de gestión incluso que los municipios y los sostenedores privados. Otra dificultad importante ha sido el hecho de que las licencias médicas Fonasa no puedan ser recuperadas por los SLEP, por lo que deben pagar la licencia y además el reemplazo (esto en un contexto en que el uso de licencias médicas en el sector educación ha crecido y se mantiene en niveles muy elevados, especialmente en el sector público). Dimensión Recursos Humanos La configuración del nuevo ente administrador de la educación pública en el territorio constituye una enorme novedad para el sector, en la medida en que Chile jamás ha tenido una institución de estas características. Esto hace que organizar y gestionar el trabajo de los profesionales de un SLEP sea una tarea inédita. Durante estos primeros años de creación de los SLEP se han manifestado un conjunto de dificultades que los actores entrevistados identifican muy convergentemente. El primer desafío en esta materia es conformar el equipo directivo y profesional del SLEP. A pesar de que el calendario se ha ido extendiendo, los actores aún consideran que los procesos de conformación de los cargos directivos y equipos continúan concretándose con menos anticipación de la necesaria. Algunos directores ejecutivos han tenido menos de un año (previo al traspaso) para asumir sus funciones, y muchas jefaturas del segundo nivel jerárquico, solo algunosmeses. Asimismo, en varios SLEP, los concursos para llenar los cargos se han realizado muy tardíamente, haciendo que no existan suficientes equipos para avanzar en las tareas de la preparaci n para el traspaso durante al menos el año previo. Esto generaría retrasos en procesos clave, problemas de ejecución del presupuesto y dificultad para ir creando una cultura organizacional y consolidar un equipo cohesionado y con mística para afrontar el desafío inicial. Algunas de las posibles causas de estos retrasos y dificultadesencompletaroportunamente laplantadirectiva y profesional de los SLEP serían: que el sistema de selección de cargos por la Alta Dirección Pública de primer y segundo nivel estaría saturado; la falta de candidatos idóneos para los cargos; la desigualdad territorial, que afecta a las provincias, especialmente aquellas más distantes de los sectores metropolitanos; y la falta de programas masivos y sistemáticos de formación de profesionales, enfocados a desarrollar los perfiles requeridos. Existe un consenso amplio entre los entrevistados acerca de la necesidad urgente de que las autoridades e instituciones públicas implementen acciones mucho más proactivas para enfrentar este escenario de relativa falta de capacidades profesionales. Unavezconformadoslosequipos,dosproblemasadicionales han emergido: la necesidad de un acompañamiento más sistemático y una mayor transferencia de “buenas prácticas” en el demandante período inicial. Por otro lado, existe la percepción generalizada de que las dotaciones profesionales de los SLEP son insuficientes para las tareas y necesidades, especialmente en territorios extensos y/o con gran cantidad de establecimientos. Esto es más crítico aún si se considera que varios SLEP operan en la práctica con menos personal que la dotación máxima aprobada. El segundo gran nudo crítico en materia de recursos humanos del SLEP se refiere a la gestión del personal docente y no docente de sus establecimientos. Para muchos, el hito del “traspaso” del servicio educacional se expresa en que el SLEP se convierte en el empleador