Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

104 Por ejemplo, esto ha ocurrido con la conformación de los equipos: los procesos públicos de selección de cargos de segundo nivel y la contratación de equipos profesionales básicos han tomado mucho tiempo en algunos SLEP, conformándose típicamente como un “lento goteo” que retrasa y perjudica la calidad de todo el proceso de instalaci n. Una vez instalados, los equipos profesionales se conforman muy lentamente y los procesos administrativos no han contado con suficientes protocolos, procedimientos y soporte informático estandarizados que permitan al SLEP “no partir de cero”. Estas debilidades administrativas se complementan con una severa limitaci n en la calidad de la información con que cuenta el SLEP para iniciar su gestión. Por inexistencia o poca colaboración, muchos municipios no entregan registros informáticos de calidad para almacenar y gestionar la información de sus establecimientos, incluso en aspectos tan delicados como los recursos humanos docentes y no docentes, o la infraestructura escolar. Como consecuencia, muchos SLEP operan al inicio con información incompleta, imprecisa o errónea sobre infraestructura, terrenos, equipamiento, bienes muebles, contratos docentes y contratos de asistentes de la educaci n. En este escenario, resolver y garantizar los asuntos más básicos, como el pago de sueldos, transporte escolar y funcionamiento seguro de los establecimientos, se vuelve un desafío enorme y una prioridad casi exclusiva. Una vez en funcionamiento regular los SLEP han debido asumir la gestión educacional trabajando en un entorno administrativo complejo, enfrentando dificultades importantes. Por ejemplo, varias de las reglas de funcionamiento del sector público no parecen adecuadas para las demandas de gestión del SLEP, especialmente en lo concerniente a la agilidad y flexibilidad con que se requiere tomar decisiones que afectan a los establecimientos educacionales (e.g. compras, servicios). Igualmente, los SLEP operan en un entramado de instrumentos de gestión y control que resultaría excesivo y a veces desarticulado: se les aplica las reglas generales del sector público, sobre ellas, instrumentos de gestión y planificación propios del SLEP (como los planes anuales y los convenios de desempeño), y normativas propias de los “sostenedores” educacionales (estatutos laborales, reglas sobre uso de la subvención escolar); además se aplican instrumentos de control e incentivos, que no estarían alineados con las demandas sustantivas de la gestión, agregando sobrecarga al trabajo. En esos momentos iniciales de la administraci n educacional de los establecimientos, se presentan demandas clave de resolver satisfactoriamente. En primer término, se considera importante para la aceptaci n y legitimación del SLEP que este adquiera rápidamente algunos compromisos públicos de gestión y los cumpla, marcando una diferencia notoria con la administración municipal y despejando muchas de las dudas y temores que se difunden localmente sobre el traspaso. Así, por ejemplo, algunos SLEP han asumido compromisos públicos: “pagar todos los sueldos correctamente, tener dotaci n escolar completa, materiales para los establecimientos disponibles, transporte escolar para los estudiantes en operaci n, todos los servicios básicos escolares funcionando”. Esto ha requerido mucho trabajo previo de planificación, coordinación, pruebas técnicas y realización de convenios, y un arduo esfuerzo en el año final previo al traspaso, pero que se considera de máxima relevancia para aumentar el apoyo social al cambio. En segundo lugar, algunos SLEP han realizado anticipadamente compras masivas de insumos básicos considerados estándar en el trabajo escolar, de forma de tenerlos siempre a disposición de los establecimientos cuando se requieran, evitando así potenciales retrasos producto de los procesos de compras públicas. En tercer término, el plan de mejoramiento de la infraestructura, mantención y equipamiento de los establecimientos debe ser prioridad, atendiendo a la diversidad de los contextos geográficos y educativos. En el aspecto financiero, si bien el SLEP se beneficia -por su carácter de servicio público- de la asignaci n de un presupuesto directo del tesoro público, también asume reglas, restricciones y procedimientos de la gestión pública, algunos de los cuales parecieran no estar siendo facilitadores. Así, para los SLEPha resultadodifícil contar con profesionales capaces de dirigir e implementar la gestión financiera, dada las múltiples regulaciones aplicadas sobre diferentes fuentes de financiamiento, múltiples modos de ejecución, y –en el caso de los trabajadores- diferentes estatutos laborales. De igual forma, especialmente en un comienzo, existe una gran demanda por estandarizar los análisis de la situación financiera de los SLEP, identificar los cambios y puntos críticos de la nueva gestión, y contar con modelos más o menos probados para realizar las primeras licitaciones y compras siguiendo las normas y procesos públicos. Esto se complica adicionalmente por la mencionada falta de información y cortos tiempos para elaborar los primeros presupuestos, y comenzar a realizar las primeras adquisiciones, contratos de servicios y obras de infraestructura.