Nueva educación pública: evidencia para los desafíos de futuro

Capítulo 5: La Nueva Educación Pública: Una transformación en desarrollo, Desafíos para su mejora continua 103 La nueva institucionalidad se encarna a nivel local en el SLEP. Estos han comenzado a ocupar exitosamente el lugar que la reforma les da, convirtiéndose en el nuevo administrador y autoridad de la educaci n pública en el territorio. Sin embargo, no se debe subestimar las dificultades que han encontrado los SLEP para establecerse y consolidarse. A los problemas heredados del municipio: sobredotaciones de personal, bonos e indemnizaciones, déficit y problemas de infraestructura, entre otros; se suman las desconfianzas y temores de muchos actores locales producto de la falta de información y del negativo efecto que tuvo “el caso Atacama” en términos de diseminar temor entre las comunidades escolares. Esto habría debilitado el apoyo social a la reforma. Frente a esto, a juicio de los actores, el liderazgo institucional de la reforma a nivel local parece débil. Precisan un liderazgo institucional más claro, capaz de informar, conducir, alinear las instituciones y garantizar oportunamente algunos de los procesos clave. Esto se refiere tanto a los apoyos entregados por la DEP, como al bajo involucramiento que se percibe han tenido las instituciones y autoridades regionales-locales. Los actores demandanmás iniciativas oportunas y efectivas de inducci n, más oportunidades de capacitaci n y un acompañamientomás sistemático a los SLEP. Gráficamente, muchos actores perciben el proceso con un cierto carácter de “autogestión” por las autoridades y profesionales del SLEP naciente. Así, por ejemplo, hay coincidencia en la necesidad de que la DEP tempranamente provea de plataformas y softwares ya probados y validados para la gestión de todos los procesos de los SLEP; en su ausencia, cada SLEP termina creando el propio, a un enorme costo y riesgo. Igualmente, los actores consideran que se necesita que las autoridades ministeriales locales -Seremi y Deprov- sean protagonistas y aliados más cercanos, se involucren directamente en el proceso y pongan sus redes y conocimiento a disposici n de la instalaci n del SLEP. Una vez instalado el SLEP, los actores hacen notar que los organismos de control y auditoría (Superintendencia y Contraloría), en lugar de poner el énfasis en cooperar para ir fortaleciendo al SLEP en tanto servicio público naciente, tienden a tratarle como cualquier servicio público “en régimen”, exigiéndoles responder a indicadores de gestión de igual forma, siendo que se trata de un organismo nuevo en pleno proceso de aprendizaje. Los nuevos SLEP se ven sobrepasados por estas múltiples exigencias, especialmente por la falta de equipos profesionales y conocimiento especializado. Esun lugar comúnentre losactoresquedeberíareconocerse una gradualidad en la implementaci n del modelo de gestión, auditoría y supervisión público, así como en el uso de los nuevos instrumentos de gestión. Existe una demanda amplia por la simplificación administrativa, la articulación de los instrumentos y planes, y la creación de plataformas unificadas y transversales que “hagan sistema”, desde la estrategia nacional hasta los planes de mejoramiento educativo, abordando el enorme conjunto intermedio. Esta excesiva instrumentaci n se expresa también en listas de indicadores y herramientas de monitoreo de la gestión poco coordinadas y, a veces, duplicadas. Todo esto produce sobrecarga, confusión y –paradojalmente– distrae de la “gestión real” del servicio educacional. Por último, también identificamos insuficiencias en la colaboración institucional con otras instancias a nivel local. Por ejemplo, engeneral, noseencontraronmuchos casosde formas productivas de colaboración entre las instituciones públicas que “visitan” los establecimientos educacionales para apoyar sus procesos de mejoramiento (i.e. SLEP, Deprov, Agencia de la Calidad); no se han producido muchos convenios de colaboración para proyectar el apoyo de los municipios, del Gobierno Regional, así como tampoco de las universidades y empresas locales. En definitiva, hay un espacio enorme para aprovechar el potencial de cooperación del SLEP con las instituciones públicas y privadas del territorio. Dimensión Administrativa y Financiera En el aspecto administrativo, una vez decidido el calendario de instalación en un territorio, el desafío de instalar un SLEP se desenvuelve con tiempos que son siempre demandantes. Por eso, crear formal y materialmente el SLEP lo más anticipadamente posible se vuelve prioritario: contar con RUT, cuentas corrientes, iniciaci n de actividades, oficinas para su funcionamiento y los cargos iniciales, facilita enormemente un comienzo temprano y ágil. Esto se ha visto dificultado por al menos dos razones: un nivel de apoyomenor al requerido y deficiencias severas en la información que reciben de los municipios, con la que comienza a operar un SLEP. En su conformación inicial el SLEP depende de las gestiones de organismos públicos de nivel nacional, principalmente la DEP y el Servicio Civil. Se ha identificado lentitud en procesos importantes, como disponer de instalaciones físicas, medios de transporte, y personal básico para comenzar a funcionar en el territorio.