El liceo en tiempos turbulentos: ¿Cómo ha cambiado la educación media chilena?

291 adaptándose y enfrentando estratégicamente los desafíos «Nosotros hacemos y trabajamos felices con el equipo directivo que tengo. Estamos com- prometidos con este trabajo. Nosotros no tenemos horario de trabajo: si nosotros tenemos que estar aquí el día domingo, estamos el día domingo. Si nosotros en la fiesta de la pri- mavera o de aniversario, en la cual los chiquillos hacen un baile… estamos hasta las once, las doce de la noche, porque estamos involucrados en esto y, entonces si hay un colega que no está trabajando, cualquiera de nosotros está apurándolo y apretándolo. Es más, hemos logrado que este mismo entusiasmo prenda en el resto de los profesores de tal forma que los colegas cuando llega alguien que está perdiendo el tiempo, que no hace las cosas que corresponden, los mismos colegas lo presionan; la presión de los pares ha sido muy efectiva» (director). Por un lado, la mayor fortaleza del director es su liderazgo fundado en las relaciones interpersonales positivas y la confianza, como base para promover un buen clima esco- lar y el compromiso hacia el establecimiento. Esta confianza, que para los profesores es muy destacada, se traduce en una gran flexibilidad y empatía ante eventuales situaciones problemáticas por las que atraviesan los docentes y que pueden implicar ausencias in- esperadas y repentinas por parte de estos por ejemplo, horas al médico, enfermedades repentinas, etc.. Lo anterior, claro está, encuentra respaldo en el plan estratégico de las planificaciones de los contenidos, desarrollado por el jefe de UTP, que garantiza que las actividades pedagógicas quedarán cubiertas por otros profesores del establecimiento. Los docentes sienten que pueden conversar con él cuando lo necesiten y que estará disponi- ble para escucharlos y ayudarlos: «Igual te acogen, te ayudan, no te sientes solo». Para el director, los gestos éticos y de confianza como «darse la mano» o «la palabra empeñada», son más efectivos que los acuerdos fijados a través de documentos formales. «Más allá que quede firmado, muchas veces, yo le digo al inspector general: ‘Mira, no llames al papá, porque si viene el papá, a lo mejor lo va a castigar físicamente’, mientras que, si se conversa con el chico, él se compromete; si nos pasa la mano como hombre, da resultados» (director). Su alto nivel de confianza le permite delegar sin problemas. Sin embargo, tal como da, exige. Sus expectativas hacia los miembros directivos y hacia los profesores son altas y basadas en metas claras, las que son comunicadas a cada persona de manera directa en las evaluaciones de final de año. No obstante, con el estudiantado existiría una relación más formal, pues el mismo director reconoce sentirse más distante de la cultura y las dinámicas juveniles producto de la brecha generacional. El inspector general, por su parte, aparece como una figura que representa la dis- ciplina y el orden a nivel ejecutivo, haciendo hincapié en el cumplimiento de la nor- mativa y la reglamentación establecida en el Manual de Convivencia del estableci- miento. El PEI indica claramente en su misión sus valores formativos: «Ofrecer una Educación de calidad, con prácticas pedagógicas innovadoras que impliquen el desarro- llo de habilidades cognitivas, artísticas, culturales, deportivas y basadas en valores que