La evaluación universitaria: antecedentes, desarrollo y proyecciones. 15 años de estudios técnicos del Consejo de Evaluación

279 Capítulo 3. Procesos estratégicos y Gestión Universotaria. 1. Introducción El Modelo que aquí se presenta constituye, fundamentalmente, un procedimiento genérico para el diseño y evaluación de Procesos Estratégicos en la Universidad y de sus Proyectos asociados, que contempla las condiciones técnicas que estos debieran cumplir desde la etapa de sus respectivos diseños, durante la implementación y en la etapa de cierre de estos, hasta el final del período de medición de impacto. Se considerarán Procesos Estratégicos aquellas iniciativas que pretendan producir transformaciones complejas e innovadoras, en respuesta a falencias o nuevos desafíos para la Institución o las respectivas Unidades, de acuerdo con un diagnóstico, y que son implementadas mediante Proyectos específicos. De esta manera, los Procesos Estratégicos se diferencian de los Procesos Regulares en cuanto estos enfrentan retos y/o necesidades asumidas de forma habitual por la Universidad, mientras que aquellos hacen frente a nuevas realidades, que todavía no han sido objeto de intervención por la institución. Por ejemplo, la incorporación de nuevos académicos a la planta de una Unidad sería un caso de Proceso Regular, mientras que la renovación de las plantas a consecuencia de la implementación de la Ley de Incentivo al Retiro (MINEDUC, 2009) debiera ser considerado un Proceso Estratégico. A pesar de esta distinción muchos de los principios y procedimientos que estructuran este Modelo podrían ser aplicados también a Procesos Regulares, con el fin de asegurar estrategias pertinentes de planificación y evaluación. Dentro de una lógica de permanente evaluación, el Modelo pretende servir de guía para una adecuada formulación de todos los Procesos Estratégicos y de sus Proyectos asociados, para resguardar desde el mismo diseño de tales Proyectos su pertinencia con respecto a los objetivos estratégicos institucionales y su coherencia interna entre los distintos elementos que los componen, así como la vinculación y condicionamiento de sus resultados e impacto con esa misma pertinencia y coherencia de la formulación. De tal forma, la consecución de los objetivos estratégicos será resultado de la sinergia alcanzada mediante la combinación orgánica y coherente de los Procesos y los respectivos Proyectos. Los Procesos Estratégicos pueden responder a objetivos estratégicos, definidos en el Proyecto de Desarrollo Institucional de la Universidad, o de sus respectivas Unidades Académicas, en cuyo caso serán considerados Procesos Estratégico-Institucionales. El presente Modelo, sin embargo, tiene como intención abarcar la multiplicidad de iniciativas de mejoramiento al interior de la Universidad, por lo que contempla aquellos Procesos Estratégicos o Proyectos específicos generados por Departamentos, Centros, Escuelas o cualquier grupo de académicos, que mantengan un reconocimiento institucional o puedan contribuir al mejoramiento de la institución y al cumplimiento de la misión y los principios de la Universidad 163 . De esta forma se asume tanto la diversidad y autonomía que caracteriza a los organismos y miembros de la comunidad universitaria y en especial a los miembros de la comunidad académica, como también la necesaria definición institucional que se requiere para el establecimiento pertinente y coherente de Procesos Estratégicos y Proyectos y, por lo tanto, para la evaluación de sus resultados e impacto. Para el diseño de la evaluación se consideraron los principios de la evaluación para el empoderamiento (Fetterman, 2001), quecombinaelementosdeevaluaciónexógenayevaluaciónendógena (oautoevaluación), aspecto este último de gran relevancia en este Modelo, puesto que respeta la autonomía de los Proyectos y Procesos, destacando la responsabilidad que se deriva de la práctica autoevaluativa. El uso y aplicación del Modelo comporta importantes ventajas para el desarrollo de Procesos Estratégicos y Proyectos. Enprimer lugar, implica laprácticadel principiodemejoramientocontinuo, al permitir laobservación y corrección permanente de Procesos y Proyectos, desde su diseño, durante su implementación, al cierre y en la etapa demedición de su impacto. En segundo lugar, fomenta una cultura de la evaluación en general, y de la evaluación empoderadora en particular, al interior de las Unidades responsables de Proyectos y/o Procesos Estratégicos, al mantener la autoevaluación como un componente fundamental, aunque no único, de forma permanente en todo el procedimiento. Por último, propicia la incorporación o formación de capital humano especializado en la evaluación al interior de las Unidades, introduciendo el saber de expertos encargados de asesorar permanentemente a los equipos responsables en el diseño y evaluación de Procesos Estratégicos y de Proyectos vinculados. 163. En este último caso, no podríamos hablar de ‘Procesos Estratégico-Institucionales’, sino sencillamente de ‘Procesos Estratégicos’.