Innovación social y pública: experiencias y aproximaciones a la complejidad contemporánea

CAPÍTULO I. El desafío de lo público Experiencias y aproximaciones a la complejidad contemporánea INNOVACIÓN SOCIAL y PÚBLICA 70 to de estos pacientes vía telemedicina. Dicha solución fue comprada por el Ministerio de Salud (MINSAL) el año 2018 por cerca de 475 mil dólares para ser implementada en 29 servicios de salud de Chile, con un tope de 200 mil exámenes por año. Según antecedentes dispuestos en la plataforma Mercado Público (ca. 2018), se observaron diversos problemas en el proceso de compra que realizó el MINSAL. Primero, el proceso de contratación fue inexplicablemente de- moroso: se inició 2 años después de finalizado el concurso (noviembre 2017) y demoró 1 año desde la convocatoria hasta la contratación final (noviembre 2018). Segundo, la contratación fue ineficiente, ya que el MINSAL optó por comprar la solución mediante un tercero (INFOCORP) que participaba del ConvenioMarco de arriendo de software, incurriendo en gastos de intermedia- ción que no se tendrían si es que la compra hubiese sido realizada mediante un trato directo, bajo la justificación de proveedor único del servicio (por algo es una innovación). Tercero, como consecuencia de lo anterior, no hubo claridad sobre las garantías del servicio, en cuanto la oferta estableció explícitamente que el servicio técnico sería responsabilidad 100% del fabricante (DART), pese a que la empresa contratada para proveer el servicio fue otra (el intermediario). Este tipo de tope —transición entre la validación de pilotos y su escalamiento efectivo— puede explicar que ninguna otra de las iniciativas ganadoras haya escalado sus soluciones de forma sostenida en el tiempo. De este modo, las fallas de implementación se tradujeron en una muy baja capacidad para escalar soluciones ganadoras, pese al esfuerzo institu- cional que implicó un gran proceso de innovación abierta. Además, fijó un precedente para utilizar un mecanismo ineficiente de contratación, abriendo la posibilidad de que otras instituciones repliquen la estrategia de adquirir innovaciones vía intermediarios . Finalmente, muestra que contar con el apoyo de directivos y jefaturas no garantiza que la transición del pilotaje al escalamiento e implementación sea exitosa, habiendo barreras administrati- vas y legales para la contratación de innovaciones por parte del Estado que no pueden ser resueltas con simples recomendaciones de política pública, como las directivas de ChileCompra.