Docencia y desarrollo profesional

158 DOCENCIA Y DESARROLLO PROFESIONAL: FUNDAMENTOS, DEBATES Y PERSPECTIVAS habilidad que se extiende transversalmente a la pr ctica de los equipos directivos, ya sea por el mero hecho de liderar diferentes procesos ligados a cada rol desempe ado o conducir la movilizaci n de la comunidad en la consecuci n de objetivos institucionales que, de una u otra manera, buscan incidir en los aprendizajes de los/as estudiantes: “Permite conocer y gestionar, movilizando a la comunidad en el entendido de que el liderazgo es una funci n m s amplia que la labor ejercida por el director del establecimiento y es compartida con otras personas” (Directora, 37 a os de experiencia en educaci n). En esta consecuci n de objetivos institucionales, el trabajo colaborativo (17,1% en la misma ca- tegoría) resulta importante como estrategia articuladora del equipo de gesti n, la que, adem s, a juicio de los equipos consultados, incide en la generación de espacios de mayor confianza, compromiso y cercanía entre estos. Por otra parte, en las entrevistas se se ala en esta catego- ría las complejidades del ejercicio del cargo directivo. La legitimidad que otorga la comunidad educativa en su conjunto, en especial el cuerpo docente, aparece como una de las principales preocupaciones de los/as directivos/as. La primera dificultad que yo tuve fue queme reconocieran en la escuela los profesores. Fueuna omuydifícil. Laeducaci np blica tienemuchoprejuicio, y tambiénnoconocía a nadie como educadora. Entonces, primero, t te tienes que legitimar. Ese fue un gran desafío para mí, tanto con los adultos como con los j venes. Los j venes fueron los primeros que me legitimaron (Directora, 37 a os de experiencia en educaci n). En esta misma línea, se identifica como una necesidad de aprendizaje y un gran desafío, el poder llevar a la pr ctica algunos principios del liderazgo distribuido y fortalecimiento de los equipos. En este sentido, se espera potenciar los liderazgos en la comunidad educativa, ya que la estructura vertical que las instituciones educativas han sostenido por a os no es f cil de reestructurar. Esto implica poner en juego los recursos personales para el liderazgo escolar. Existe todavía la idea jer rquica del equipo de gesti n, eso cuesta sacarlo. Yo tengo la idea de que el equipo de gesti n va a ser m s exitoso en la medida en que tengamos roles asignados yque seamos un equipo colaborativo (Directora, 37 a os de experiencia en educaci n). De este modo, el trabajo colaborativo al interior de los equipos se vuelve una prioridad identi- ficada de forma reiterada, haciendo énfasis en la configuración del equipo directivo como una estructura articulada que se complementa y trabaja como una sola unidad. Esto implica con- fianza, compromiso y capacidades con una misma visión compartida, como señala una jefa de UTP: “[Es necesario] instalar habilidades en el equipo, hay muchas diferencias de formación y de visiones. Todavía no es un equipo completamente, o sea, es casi una dupla con m s gente” (Jefa de UTP, 20 a os de experiencia en educaci n). En relaci n con otras tem ticas que cruzan el liderazgo escolar como necesidad de aprendi- zaje, surge en el discurso la gesti n del cambio, haciendo referencia al contexto de pandemia mundial, pero también, en forma general, vinculando la flexibilidad, adaptabilidad y participa - ci n: “La necesidad tiene que ver con los tiempos que estamos viviendo. Uno también tiene que ir adaptándose a lo que va ocurriendo en la sociedad. Eso significa mayor participación” (Directora, 37 a os de experiencia en educaci n). Por otra parte, esta necesidad de adaptaci n se articula con los requerimientos de implemen- taci n de tecnologías por la modalidad de educaci n a distancia que los centros educativos han tenido que desarrollar durante el a o escolar 2020 debido a la pandemia. Estos reque- rimientos son analizados desde dos perspectivas: la primera, tiene que ver con la propuesta did ctica detr s del desarrollo de clases sincr nicas y la comunicaci n con los/as estudiantes