Nueva educación pública: contexto, contenidos y perspectivas de la desmunicipalización

Continúa en la próxima página Viene de la página anterior capitulo5: El futurode lanueva educaciónpúblicachilena: expectativas ydesafíos 191 Según Anderson, el desafío crítico es acompañar la reforma estructural con inversiones mayores para que los SLE desarrollen capacidades profesionales de apoyo y supervisión de sus escuelas, superando las limitaciones del sistema de supervisión del Mineduc y del mercado privado de Asistencia Técnica Educativa. En este sentido, quizás el mayor riesgo es que el nuevo sistema simplemente replique las prácticas de la administración municipal porque no logre atraer nuevos profesionales ni desarrollar las capacidades que se requieren, puesto que, sentencia Anderson, “un cambio en la estructura organizacional no equivale a un cambio en las capacidades profesionales”. Para Schleicher la reforma se debe conducir en la tensión entre aprovechar el conocimiento y capacidades que se hayan generado en la experiencia municipal, pero no replicar sus malas prácticas; esto implica cuidar especialmente los procesos de contratación de personal de los SLE al momento del traspaso desde el sector municipal; en sus palabras, “para ser efectivos y asegurar que los SLE ofrecerán servicios de calidad, estos procesos necesitan ser altamente selectivos de forma de asegurar que solo funcionarios de alta calidad de la educaciónmunicipal serán reclutados por los Servicios Locales de Educación”. Otra preocupación compartida es que los SLE sean capaces demantener un vínculo cercano con sus escuelas y comunidades locales. Esto supone fortalecer el trabajo con las escuelas, pero orientado a crear capacidades propias demanera de ir dándoles mayor autonomía. Para lograrlo, se debe asegurar que haya un cambio dementalidad y nuevas prácticas en la relación entre el nivel intermedio y los actores escolares, que reemplacen la tradición de obediencia burocrática, por formas de liderazgo y apoyo orientadas hacia el aprendizaje y el desarrollo de los actores. De acuerdo a Schleicher, esto requiere reclutar los mejores candidatos para dirigir los SLE, pero también establecer estructuras básicas y rutinas de apoyo y construcción de capacidades para que los niveles intermedios aprendan a servir efectivamente las necesidades de mejoramiento de las escuelas. Un asunto adicional se refiere a la generación de un sistema de información suficiente que permita planificar ymonitorear la oferta a nivel del SLE, pero también por laDirección de Educación Pública. El SLE tiene la responsabilidad de cumplir con ciertos indicadores, por lo que hay que poder monitorearlos. La definición de estos indicadores debiera ser una parte centralizada y otra de definición local, y tiene que servir para fines de accountability y para la planificación estratégica del servicio. La concepción que hay detrás de esto es que se asume que la gestión local tiene un rol en mejorar los establecimientos, cosa que en Chile, según Jaimovich, ha estado ausente: “En Chile eso nunca estuvo visibilizado; (…) el accountability va sobre las escuelas y más bien las formas más extremas de consecuencia sobre la base del accountability como el cierre, siempre iban sobre la escuela, lo que lleva una idea de que en el fondo el sostenedor no tiene nada que ver. O sea es un problema de la escuela, y si la escuela no mejora, problema de la escuela; pero en el fondo el que asigna a los profesores a la escuela, el que define quién es el director de esa escuela y el que define también cuánta plata le toca a esa escuela” no se hace responsable. Por último, Anderson señala las dificultades políticas de la desmunicipalización. Por ejemplo, considera que será un gran desafío que municipios vecinos colaboren entre ellos y con el SLE, no habiendo tradición de hacerlo; tampoco es claro cómo producir una relación productiva y armoniosa entre el consejo de actores locales y el comité directivo