Nueva educación pública: contexto, contenidos y perspectivas de la desmunicipalización

128 NuevaEducaciónPública: Contexto, contenidos y perspectivasde ladesmunicipalización Cuadro 3. Ejes de un liderazgo intermedio exitoso · Liderazgo y equipos profesionales de alto estándar, con foco en los aprendizajes y el mejo- ramiento. · Continuidad de las políticas y estrategias desde el nivel nacional (que dicta la política) hasta la escuela (que la ejecuta). · Planificación y toma de decisiones sobre la base de evidencias, datos y evaluaciones de un sistema de monitoreo continuo para comprender y orientar a los establecimientos. · Gestión adecuada y que maximice recursos, priorizando aquellas áreas que tienen mayor probabilidad de generar un impacto en el aprendizaje de los estudiantes basado en sus resultados y evidencia. · Identificación de las necesidades de sus establecimientos y desarrollo de estrategias dife- renciadas de apoyo, según su trayectoria de mejoramiento. · Coordinación y articulación de los diferentes servicios, programas y apoyos externos. · Establecimiento de expectativas claras y comunes respecto de los énfasis curriculares, y las prácticas directivas y de enseñanza. · Sentido de eficacia colectiva. Expectativas altas respecto del desempeño de los estudiantes, los docentes y los directivos. · Énfasis en desarrollo profesional pertinente y continuo de los directivos y los docentes de los establecimientos. · Generación de oportunidades para que los directivos y los docentes de distintos estableci- mientos colaboren entre sí, enfocadas en el mejoramiento escolar y la enseñanza, en torno a la diseminación de «buenas prácticas». · Contextualización, articulación y coherencia de las políticas nacionales para aumentar su pertinencia. Fuente: Este compendio es una elaboración propia en base a los estudiosmás importantes del área:Waters yMarzano (2006), Campbell y Fullan (2006), Anderson (2006), Jaimovich (2014) yMourshed et al. (2010). una injerencia local y por ende próxima a los centros educativos, (2) cuente con financiamiento público, y (3) que posea atribuciones de planificación técnica, administrativo y financiera sobre los centros educativos de su competencia. Los niveles intermedios, como afirma el reporte McKinsey (2010), juegan un rol clave en la mejora sostenida a través del apoyo activo y cercano a las escuelas y sus equipos directivos, operando como un «adaptador» o «traductor» 3 entre las políticas y regulaciones nacionales y la escuela. El líder intermedio es un canal de difusión e integración de buenas prácticas entre las escuelas (Mourshed et al. 2010). El foco en el liderazgo intermedio ha dado fruto a importantes reformas, donde el caso canadiense, en especial de la provincia de Ontario, se alza como refe- rencia obligatoria. Desde principios de los noventa, esta reforma reformuló la arquitectura del 3 El reporte habla de buffer; otro significado posible es el de «amortiguador» de shocks externos.