Herramientas para el liderazgo escolar en educación media técnico profesional

57 HERRAMIENTAS PARA EL LIDERAZGO EN EDUCACIÓN MEDIA TÉNICO PROFESIONAL PROYECTANDO NUESTRAS OPORTUNIDADES DE MEJORA Una teoría de acci n es un instrumento muy til para visualizar la ruta de mejoramiento. Para ello el esquema de toda teoría de acci n, es decir, el mejoramiento desde un estado actual a un estado deseado transitando por un conjunto de acciones necesarias para lograr nues- tras metas , permite visualizar las relaciones causales entre distintas acciones previamente de- liberadas y consensuadas. Una teoría de acci n no es un elemento inalterable y su potencial de efectividad está en que puede ser constantemente evaluada y modificada según vayan mutando las necesidades identificadas y las acciones a seguir. Para apoyar la labor de los equipos de liderazgo que son responsables de la calidad de la es- trategia de mejoramiento y de sus resultados, se ofrece a continuación una reflexión llevada a esquema sobre las dimensiones de eficacia que Richard Elmore (2010) y otros autores (Fullan y Quinn, 2015; Rincón Gallardo y Fleish, 2016, entre otros) identifican a partir de la lógica del “Núcleo Pedagógico” . Este esquema debería ayudar a profundizar la reflexión sobre el tipo y naturaleza de las acciones que se espera ejecutar en los PME. Esta reflexión no debiese ago - tarse en el mero an lisis de consistencia y coherencia, que es m s bien una constataci n de contenido, sino que debería preguntarse por el alcance de las acciones y el car cter que se les da a los actores dentro de las actividades. Alcance Est relacionado con la envergadura, cobertura y continuidad de las acciones para asegurar el cambio esperado, por tanto, la acci n o acciones programadas deben responder a preguntas tales como: ¿A cuántos involucrará la estrategia? ¿Por cuánto tiempo? ¿Cuáles serán los focos de trabajo y su profundidad? ¿Se atravesarán etapas?, etc. Todo lo anterior en pos de conseguir los objetivos de transformaci n deseados, lo cual puede implicar varios años y esto evidentemente excede la l gica anual de los actuales planes, pero la organizaci n debe tener claro que el mejoramiento no se decreta: es un proceso. Carácter Est relacionado con el tipo de conducta o desarrollo que se espera adquiera la situaci n problema durante y una vez concluida la estrategia. Es decir, si se espera adquirir conocimiento, porque se est en el convencimiento que de ello depende el cambio, bastar con acciones informativas y de capacitaci n. Si el cambio es m s profundo la participaci n pasiva de los actores en quienes debe producirse el cambio es totalmente inefectiva. Si se tienen presentes estos criterios y se aplican a las diversas dimensiones de eficacia educa - tiva que se desprenden del an lisis del n cleo pedag gico, entonces se podr tener una eva- luaci n del potencial de mejoramiento que pueda tener un plan. Hay menor potencial cuando el alcance y car cter de las acciones no se condice con el objetivo de mejoramiento que se persigue, de tal forma que mientras m s complejo es el cambio, m s compleja e integral debe ser la estrategia de mejoramiento asociada. La integralidad de la estrategia no consiste necesariamente en tener acciones para cada di- mensi n, sino m s bien en vincular acciones entre las distintas dimensiones hacia un objetivo com n, sobre todo cuando este es un objetivo de complejo tratamiento.