Ecos de la Revolución Pingüina: avances, debates y silencios en la reforma educacional

C RISTIÁN B ELLEI • P ABLO G ONZÁLEZ • J UAN P ABLO V ALENZUELA 244 Finalmente, un objetivo de estas entidades debiera ser fortalecer las capa- cidades de los equipos directivos de cada establecimiento, lo cual posibilitaría la transferencia diferenciada de diversas funciones administrativas, financieras, pedagógicas y de recursos humanos, de acuerdo a los estándares alcanzados por cada establecimiento y a la factibilidad de que el establecimiento pueda ejercer esta función en forma eficiente, para lo cual la entidad administradora también podría diseñar diversos mecanismos para su operación. En términos de las responsabilidades institucionales, las entidades admi- nistradoras integrarían a la comunidad a través de los consejos escolares en el control de su gestión y en la definición de ciertos aspectos del proyecto educativo territorial 18 . Además del control de la comunidad, debiera existir una estricta fiscalización y control de la entidad por parte de las autoridades sectoriales centrales –Ministerio de Educación, Superintendencia, y Agencia Aseguradora de la Calidad– en lo que respecta al desempeño educacional y financiero, y a la coherencia que han de tener los proyectos educativos con el currículum nacional, así como el cumplimiento de estándares explícitos de desempeño de su gestión. Los directivos de la entidad, por su parte, serían seleccionados a través del Sistema de Alta Dirección Pública, de acuerdo al perfil del cargo. Este Director debiera ser designado por un período razonable de tiempo, que le permita cumplir sus funciones y que no lo haga dependiente de los ciclos políticos (por ejemplo, cinco años). No obstante, debería existir un procedimiento de remoción en caso de problemas de gestión detectados por la Superintendencia, el Consejo Local de Educación o las comunidades escolares. Para ocupar este cargo se exigiría altos requisitos profesionales, de forma tal que se asegure un nivel de competencias común a todos los Directores . El personal del equipo a su vez también debiera ser de gran nivel profe- sional y reclutado a través de concursos públicos. Su permanencia en el cargo estaría al margen de los ciclos electorales, no podría realizar actividad política dentro de la administración, así como tampoco usar su autoridad o cargo con fines ajenos a sus funciones. Es posible que también los directores de los establecimientos escolares urbanos puedan ser electos por un mecanismo 18 Un Consejo Local de Educación Pública (con participación de representantes de docentes, directivos, padres, univer- sidades, sector productivo, municipios) podría jugar un rol relevante en equilibrar la tendencia al enclaustramiento burocrático de las corporaciones. Este Consejo podría i) ser informado sobre (o aprobar) el plan de desarrollo propuesto por el Director ; ii) ser informado sobre (o aprobar) el informe anual del Director acerca de la evolución de dicho plan; iii) conocer y monitorear las evaluaciones y recomendaciones a la corporación emanadas de la Su- perintendencia de Educación y de la Agencia de la Calidad; y iv) solicitar fundadamente a la Superintendencia de Educación un informe extraordinario –auditoría– acerca del desempeño de la corporación (del cual potencialmente se puede derivar la recomendación de remoción del Director ).