Ecos de la Revolución Pingüina: avances, debates y silencios en la reforma educacional

H ARALD B EYER • C AROLINA V ELASCO 198 de manera relevante 21 . Una de las provincias de mejores resultados es Alberta, quienes explican su desempeño debido a que desde 1994 cuentan con un sis- tema de rendición de cuentas – accountability –. Este consiste básicamente en que cada nivel (desde escuelas hasta la provincia) entrega al público reportes anuales sobre sus resultados y cumplimiento de metas, así como también su “plan de negocios” para el próximo año. Asimismo, las mejoras en los resulta- dos en la provincia de Manitoba se explican por el involucramiento de los pa- dres, adultos mayores y la comunidad, gracias a quienes se han implementado innovadores programas (McMullen, 2003). Por último, entre los modelos descentralizados, el más ambicioso es el neo- zelandés, donde los establecimientos públicos son administrados por juntas es- colares integradas por los propios padres, representantes de la comunidad local, miembros de la dotación de cada escuela y su director. Cada comunidad firma un convenio con el gobierno donde se establecen las metas para cada escuela y es en base a este convenio que cada año la junta escolar rinde cuentas a su comunidad y al Ministerio de Educación. Para alcanzar dichos fines, las juntas escolares cuentan con total autonomía para determinar el programa y dirección de cada escuela, mientras el director de la escuela está a cargo de su operación, gestión de los recursos humanos y programa de enseñanza (Sakura, 2007). Finalmente, dentro de los países con buenos desempeños, hay también modelos mixtos o algo más centralizados. Dentro de esta última categoría, quizás el caso más emblemático sea Corea del Sur, donde el propio Minis- terio de Educación y Desarrollo de Recursos Humanos, junto a las oficinas provinciales de educación, se involucran activamente en la administración fi- nanciera y selección de personal. Con todo, desde 2001 se ha avanzado en un mayor fortalecimiento de los consejos escolares compuestos mayoritariamente de padres y figuras de la comunidad y se les ha dotado de atribuciones para decidir sobre los recursos asignados desde el nivel central. Claro que es una autorización aún débil, pero al mismo tiempo se ha delegado en los directores la capacidad para nombrar y despedir a profesores de sus puestos en los esta- blecimientos educativos 22 . Singapur es también un caso donde existen buenos resultados y la administración de las escuelas se realiza a nivel central. Sin embargo, este país-Estado tiene poco menos de 700 kilómetros cuadrados, por lo que la administración centralizada en este caso tiene más bien que ver con la dependencia 23 que con las atribuciones. En efecto, la nueva visión país en 21 Sobre esto véase, por ejemplo, el Informe PISA 2006. 22 Véase Kim et al . (2006). 23 Las escuelas dependen del Ministerio de Educación, el que divide la administración de éstas en 4 zonas (norte, sur, este y oeste), existiendo en cada zona agrupaciones de escuelas, que están a cargo de un Superintendente.