Ecos de la Revolución Pingüina: avances, debates y silencios en la reforma educacional

H ARALD B EYER • C AROLINA V ELASCO 194 efectivas aumenta si: el ambiente es propicio para el aprendizaje y existe lide- razgo por parte de los directores y sus equipos; los establecimientos deben ren- dir cuentas por su gestión y desempeños de manera periódica; los directores y equipos pedagógicos tienen la suficiente autonomía y poder para no rehuir sus responsabilidades en el proceso educativo; se le ponen varas altas a los es- tudiantes y se cree que son capaces de alcanzarlas si se trabaja con ellos en esa dirección; se replican buenas prácticas y cuando ello no ocurre se apoya a los establecimientos para que las cumplan. En fin, lo anterior se resume en que deberían existir reales consecuencias tanto para directivos como para docentes cuando los resultados son deficientes. Ciertamente las políticas educativas deben estar alineadas en torno a los mencionados objetivos. Si ellas no apuntan en esa dirección, es más difícil lo- grar un sistema educativo de calidad puesto que no se promueve la generación de capacidades suficientes para desempeñarse a un nivel alto de exigencias. En efecto, en esas circunstancias aumenta la posibilidad de que los esfuerzos de los diversos actores se frustren y no satisfagan el propósito enunciado. Por lo tanto, el financiamiento debe ser adecuado para hacerse cargo de las necesi- dades de cada uno de los estudiantes de la escuela. Asimismo, debe permitir atraer y retener buenos docentes y contar con suficientes directores prepara- dos, para que sean ellos quienes efectivamente ejerzan el liderazgo al interior de sus establecimientos. Por su parte, la infraestructura, en un sentido amplio, debe ser razonable para poder llevar adelante el proceso educativo de manera satisfactoria y el financiamiento debe considerar recursos para su mantención. Finalmente, la estructura organizacional del sistema debe ser apropiada para el desarrollo educativo, debiendo existir, por ejemplo, una separación clara entre control de los desempeños educativos y la gestión de los establecimientos. Asi- mismo, los establecimientos educativos deben tener un soporte institucional apropiado de modo que se potencie el entorno que hace efectiva a una escuela, es decir, los sostenedores deberían estar preocupados de potenciar el desarrollo de los establecimientos y comprender los desafíos permanentes que impone el logro de una educación de calidad. Para ello son útiles, por ejemplo, convenios de desempeño con los directores, en particular en los establecimientos públi- cos donde las responsabilidades están más diluidas. Por último, hay que aprovechar los factores que, en ausencia de una ex- presión mejor, hemos denominado externos al sistema educativo. Entre éstos destacan la posibilidad de elegir el establecimiento educativo 15 , la existencia 15 Es habitual que la posibilidad de elegir un establecimiento se considere sólo como una dimensión más de la libertad de una familia, pero la verdad es que hay interesante evidencia empírica que muestra que esta política aumenta la equidad y la calidad de un sistema educativo. Así, por lo menos, lo han probado estudios que analizan las diferencias de desempeño entre países. Al respecto véase Woessmann, (2007) y Schuetz et al. (2008).