La tormenta de fuego y la Nueva Santa Olga

160 La Visión de los Actores: una aproximación cualitativa de 146 informantes claves modo, ello se fue expresando en una comunicación con Hacienda y la DIPRES, para que disponer oportunamen- te de los recursos presupuestarios no fuese una dificultad adicional, aun cuando las reasignaciones presupuestarias extendieron un trabajo en cada Ministerio y Servicio a prácticamente todo el año 2017. Como señala el Director de DIPRES, “Los procedimientos seguidos, coordinados y coherentes, permitieron ejecutar acciones con recursos adecuados y en los tiempos requeridos” (56). Agrega sobre la mejora de procedimientos y coordinación. “Se estable- ció un eficiente punto de coordinación con la Subsecreta- ria del Interior a través de la cual se canalizaron los gastos de emergencia; periódicamente se reunieron las respecti- vas autoridades y sus equipos técnicos. Para efectos de la reconstrucción se estableció una coordi- nación directa entre el subsecretario de OO.PP . y el direc- tor de presupuestos, de acuerdo a las instrucciones y facul- tades que fueron impartidas al primero por la Presidenta de la República, y al segundo por el Ministro de Hacienda. De esta forma, se evitaron interferencias burocráticas y se pudo ejecutar de acuerdo a prioridad asignada a estas ini- ciativas”. Una apreciación de los recursos públicos utilizados en esta catástrofe, establece que: “De acuerdo a la informa- ción presentada en el Informe de Finanzas de octubre de 2017 en la Comisión Mixta de Presupuestos, el gasto por emergencias y reconstrucción asociado al Megaincendio se estimaba en $133.999 mil millones entre lo ejecutado hasta 2017 y lo previsto para el presupuesto de 2018.” (56). mismo modo, ello permitió convocar a agentes privados regionales y mantener una línea de trabajo directa con los Municipios, situación que también muchos observadores definen como de habitual complejidad. “Se apreció una acción conjunta de Municipios vecinos, una práctica foco habitual” (83); “El Municipio fue acotando su rol hacia la organización de las familias afectadas y las fichas de pro- tección social, la ficha de emergencia y los protocolos del MDS con los Municipios, aún con dificultades, terminó siendo bastante coordinada” (39). 7. Una característica muy rescatada es el tipo de relación central-regional que estableció un modelo de trabajo va- lorable y efectivo, manteniendo un control de la catástrofe general y regional. “El informe diario a la Presidenta y, en ocasiones, más de uno diario, era preciso en víctimas, evacuaciones, zonas con mayor gravedad, medios de ata- que en cada región y frente de incendios y coordinación interestatal y con los privados” (3). “Una gestión de riesgos que se iba construyendo diariamente y buscando optimi- zar los medios de trabajo y de combate precisos en cada territorio” (92). Se destaca la diaria reunión y coordinación en línea y, en ocasiones, varias veces al día, dependiendo de la magnitud de la crisis. Esta coordinación central hacia las instancias regionales se fortaleció con la participación ministerial en cada región, entendida como un apoyo y el rol clave que, en todos los casos, desempeñaron los Inten- dentes en cada territorio. La existencia de estas instancias de comunicación permanente fue optimizando el uso de los medios aéreos y terrestres y logísticos para enfrentar la Tormenta de Fuego y generaron una dirección más preci- sa sobre el conjunto de los servicios públicos. Del mismo