Metodologías aplicadas para la conservación de la biodiversidad en Chile

Capítulo 2. Los Estándares Abiertos para la Práctica de la Conservación - 73 72 - Metodologías para la Conservación de la Biodiversidad en Chile. Los planes de trabajo detallan los contenidos generales del plan estratégico, especificando para un período de hasta un año, dependiendo de la capacidad de gestión de los equipos de trabajo. 6 Las estrategias y las acciones de monitoreo y operación del plan general se desglosan aquí al nivel de actividades o tareas concretas requeridas para darles cumplimiento, y especificando además a los responsables de su ejecución, los plazos para su ejecución y los fondos monetarios y otros recursos requeridos para realizarlos. Es a este nivel, de proyección del trabajo concreto, que se logra especificar y afinar el presupuesto general del proyecto completo en montos específicos, quepermitenorganizar gastos y ordenar en el tiempo las actividades para el período del plan de trabajo. 3.5 Etapa 4: Analizar, usar y adaptar El desarrollode las etapas 4 y 5 del ciclo es el que responde al carácter adaptativo del manejo bajo los EA. En la etapa 4, los Estándares hacen énfasis en la necesidad de administrar bien los datos que permiten evaluar la efectividad del manejo, y no entrar en análisis excesivamente largos o complejos. El nivel de complejidad de la evaluación tiene que ver con las necesidades y objetivos del proyecto, por lo que no debe subestimarse el tiempo requerido, pero tampoco proyectarlo como un ejercicio difícil y caro. Puede ir desde análisis estadísticos completos hasta un análisis cualitativo básico (CMP 2013), pero siempre que sea concluyente y útil para la toma de decisiones. Como se dijo a raíz del plan de monitoreo , es en esta etapa que se evalúa lo acertados o errados de los supuestos identificados, y también si las estrategias del plan de acción están orientándose correctamente hacia una protección efectiva de los objetos de conservación , a través del cumplimiento de metas y objetivos . Este es el fondo de esta etapa y se relaciona directamente con el diseño para analizar la eficacia del proyecto sobre la biodiversidad en sí, aunque también debe evaluarse los indicadores de gestión respecto del avance de metas intermedias y, de manera importante, la disponibilidad de recursos suficientes y la eficiencia en su uso, capacidades del personal y de equipamiento e infraestructura, procesos de gestión, entre otros. Por cierto, el análisis puede determinar que algunas estrategias no están funcionando; que los supuestos están errados; simplemente, que algunasmetas e indicadores están mal planteados; que las metas u objetivos son demasiado ambiciosos, o muy poco ambiciosos; que los costos de actividades o tareas están mal estimados; o que sobran o faltan capacidades en algunos ámbitos. Hasta puede replantearse la visión completa del proyecto y las prioridades de los objetos de conservación. De todo ello surge la posibilidad de revisar y reformular, mediante decisiones que deberían ser documentadas, los distintos componentes del plan general. No obstante, la revisión del plan estratégico debe también hacerse cargo de nuevainformaciónexternaalproyectoque pueda haber surgidodurante el desarrollo 6 . En los ejercicios piloto de 2015 se consideraron prudentes períodos de hasta 2 años, dada la todavía baja capacidad de gestión de los equipos de algunas áreas protegidas. En cuanto a las fuentes, existe una diversidad de mecanismos potenciales a los cuales recurrir para financiamiento de la conservación: donaciones o aportes, fondos públicos, recursos propios, convenios privados (e.g. compensaciones, créditos, seguros ambientales, pago por servicios ecosistémicos), entre otros, no todos con igual nivel de desarrollo en Chile, y con niveles de prioridad o potencial respaldo político y financiero también diferentes. El equipo de proyecto deberá realizar un análisis de fuentes potenciales de financiamiento considerando los diversos mecanismos mencionados, definir las que considere más oportunas y elaborar y entregar propuestas a los donantes o entidades financieras considerados. Como regla general, es importante contar con un presupuesto completo del proyecto, pero presentar aquellas secciones que son relevantes a cada audiencia (WWF 2007), sin perjuicio del presupuesto de trabajo específico del plan de trabajo de corto plazo. 3.4 Etapa 3: Implementación de acciones y monitoreo La etapa de implementación, aunque menos desarrollada metodológicamente, está definida como la más importante del ciclo de gestión de la conservación, y se traduce en tres pasos específicos: a) Desarrollo de planes de trabajo de corto plazo y una línea de tiempo; b) Desarrollo y afinamiento del presupuesto específico; y c) Implementación de los distintos planes. como base para estimar costos en el tiempo. b) Desarrollo de un presupuesto estimando los recursos humanos y el capital requerido para implementar las actividades. c) Análisis de las oportunidades de financiamiento y del escenario de financiamiento posible. d) Si los recursos del proyecto son insuficientes, entonces se deben revisar las estrategias y resultados esperados para ajustar el presupuesto. El ejercicio presupuestario se desarrolla a través de un proceso iterativo, idealmente simple pero realista de las magnitudes de fondos requeridas, y basado en las prioridades de conservación definidas. Además de valorar los costos directos de un proyecto (viajes, material de trabajo, talleres, reuniones y en general gastos asociados a la ejecución de estrategias ), deben incluirse en la construcción del presupuesto las actividades de monitoreo y también las actividades de apoyo al proyecto o costos indirectos, como gastos de administración, manejo de finanzas, dependencias y apoyo logístico (WWF 2007, CMP 2013). En la confección de presupuestos para proyectosdeconservaciónserecomienda agrupar primero estimaciones de costos por estrategias, líneas de trabajo, sitios de intervención (factores técnicos), y no por tipos o ítems de gastos (factores contables) (TNC 2013), considerando estos últimos sólo en un segundo nivel o para presupuestos más específicos. De ese modo resulta más visible para el análisis de terceros las necesidades financieras concretas del proyecto y su vinculación con las estrategias y el plan de manejo en general.