Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

Javier Fuenzalida | Pablo González ( Editores ) 92 forma muy clara y otros donde ChileGestiona fue irrelevante. Además, el Plan fue terminado durante el año 2014. Las razones pueden ser técnicas o políticas, pero lo cierto es que ChileGestiona no alcanzó a institucionalizarse debidamente. ¿El diseño estratégico de ChileGestiona mostró ser satisfactorio en una visión de largo plazo? La respuesta pareciera ser negativa. Las ideas-fuerza de ChileGes- tiona fueron adecuadas, pero quedó a medio camino su integración efectiva en un sistema más amplio y congruente de gestión del desempeño. Tal vez, la idea más importante a tener en cuenta para dicha integración hubiera sido reconocer que los sistemas de desempeño tienen distintos objetivos y horizontes de tiempo (Behn, 2003). Esta distinción, precisamente, no fue debidamente asumida según los datos levantados. Algunas dimensiones de ChileGestiona fueron pensadas para paliar algunas fallas del PMG, que era el sistema de gestión del desempeño más importante con el que contaba la DIPRES. El objetivo central del PMG, utilizando un enfoque de largo plazo, es la construcción de procesos y capacidades de gestión basales en organizaciones públicas de Chile. Por lo tanto, las ideas de ChileGestio- na no debieron operar como un reemplazo (por ejemplo, de los indicadores de ges- tión interna), sino como un complemento de los PMG. Idealmente, ChileGestiona pudo transformarse en un subcomponente de un sistema mayor, un submódulo que pone foco, no tanto en un sistema “tecnoestructurado”, sino en una práctica “dialéctica-estratégica” (Moynihan, 2008). Todo lo que ChileGestiona fomentó en este último sentido es un aporte enorme. Por cierto, la dimensión tecnoestructura- da debería derivar de un sistema superior y de largo plazo. ChileGestiona instaló en el centro del debate la importancia de los subsecreta- rios en la gestión, cuestión que solo había sido diagnosticada pero insuficientemen- te implementada. Sin duda, el Estado debe aprender de esto y buscar las fórmulas para que esta relevación del rol de autoridades políticas en la gestión se preserve entre las reformas que se hagan a los sistemas de gestión del desempeño del Estado de Chile. Asimismo, ChileGestiona careció de un marco conceptual acabado 26 , o por lo menos no se observó su difusión ni hubo mayor evidencia al respecto. El proble- ma —y mayor peligro— de esta insuficiencia es que representó un terreno fértil para la aparición de actividades de control inorgánicas, o que incluso pudieron ser 26 Por ejemplo, se confunde “control de gestión” con sistemas de desempeño (más amplio) al des- empeño. Se confunde el concepto de “Diseño de Políticas Públicas” con “política pública” (que tiene elementos de implementación). Se tiende a reducir la idea de “gestión” a “gestión interna”, al menos en el lenguaje de los usuarios del sistema.