Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

Javier Fuenzalida | Pablo González ( Editores ) 88 ChileGestiona en Hacienda se les pidió que nombraran y empoderaran a alguien de manera rápida. Se identificaron casos en los cuales las jefaturas de planificación o de administración y finanzas ejercieron como director de gestión (Ministerios de Energía, de Educación, en un principio de Medio Ambiente). Este dato es impor- tante de retener, porque pudo configurarse una alternativa factible (por competen- cias y manejo de información) en dichos cargos para ocupar la función de director de gestión. Tiene pros , como el estatus, los equipos y el nivel de remuneración asociada, entre otros; y contras , como un eventual sesgo hacia la gestión interna, limitando otros temas más estratégicos. En particular, en relación con la Secretaría Técnica, aparentemente lo habitual era que los subsecretarios tenían contacto con el Delegado Presidencial. Los Di- rectores de Gestión se vinculaban más habitualmente con el Secretario Ejecutivo y con los ejecutivos de la Secretaría Técnica (5 profesionales jóvenes). No se reporta, en general, un sistema de reuniones programadas, solo eventuales. El email y el teléfono fueron los canales más normales. Además, los ejecutivos de ChileGestiona visitaban de vez en cuando los servicios públicos, instancias que operaban como “testimonios” de las labores de cada subsecretaría. Asimismo, el hecho de que los ejecutivos visitaran “el terreno” les permitió tener una aproximación más realista a las organizaciones públicas y contribuyó a la retroalimentación de ChileGestiona. En el plano de los aprendizajes significativos, en el equipo ejecutivo de Chile- Gestiona se destacó la falencia en el sector público de buenos procesos, prácticas y sistemas informáticos de calidad para el levantamiento de datos. Esto coincide con los desafíos autoimpuestos por DIPRES (construcción de capacidades básicas de gestión) y con una demanda enfática por parte de un stakeholder ligado al PMG. Por lo tanto, el establecimiento de las condiciones organizacionales mínimas para el le- vantamiento de datos sobre desempeño es uno de los mayores desafíos a la hora de implementar un sistema de gestión del desempeño en el Estado chileno. Esta necesi- dad es una razón más para pensar en un sistema conceptualmente muy integrado con otros sistemas de gestión (de presupuesto, personas, de planificación estratégica, etc.). En la línea de los apoyos hacia los usuarios de ChileGestiona, se destacó el aporte del Servicio Civil, el cual, coordinadamente con el Programa, ofreció servi- cios de apoyo para la construcción de políticas de gestión de personas en las subse- cretarías. Esto es importante para aportar una visión estratégica y para instalar una conversación sobre los asuntos operativos de Altos Directivos Públicos (ADP). De alguna manera, la vinculación de ChileGestiona con el Servicio Civil representa un esfuerzo de integración del Plan con otros sistemas de gestión.