Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

DESAFÍOS EMERGENTES DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO 87 interesante sobre esto último es que, paradójicamente, varios entrevistados valo- raron al mismo tiempo al Plan por ayudar a cuidar los recursos y criticaban a la DIPRES por estar muy ligada a intereses presupuestarios. Cabe destacar también que ChileGestiona fue percibido como una prioridad presidencial y, por tanto, los resultados de cada subsecretaría en el Plan tenían re- levancia política. Esto, a diferencia de la menor importancia relativa de los PMGs en este sentido. Esto es clave para ampliar el conjunto de incentivos y motivaciones que deben considerarse para diseñar cualquier sistema de gestión del desempeño. El uso de indicadores transversales y de un ranking de comparación entre servi- cios fue un elemento discutible. Algunos entrevistados consideraron esto como “sana competencia” entre los sectores. Otros, en cambio, señalaron que dicha competencia (ranking) podía ser injusta debido a los muy diversos desafíos de los sectores. El ranking habría favorecido a los objetivos de corto plazo de ChileGestiona, pero la robustez técnica de la iniciativa no es clara, lo que produjo, como efecto colateral, mermas en la legitimidad del Plan. El ranking, además, provocó una presión extra sobre la adminis- tración de ChileGestiona, como ocurrió con las solicitues de transparencia de los datos. En relación con prácticas más operativas, no queda claro en las entrevistas cuál era la frecuencia de las reuniones entre subsecretarios y jefes de servicio. En al- gunos casos existían reuniones programadas cada 2 y 3 meses. En otros, al pare- cer, no existieron reuniones programadas para estos temas específicos. Respecto del formato, algunas reuniones se caracterizaron por conversaciones de exclusiva atingencia con temas de gestión interna, mientras que en otras estos tópicos eran abordados como parte de una conversación más amplia y dinámica. En todos los casos, la información base para el desarrollo de la conversación era preparada con anticipación por los directores de gestión. Se reportan algunos casos donde las reu- niones comenzaron a ser delegadas al director de gestión y en las cuales no partici- paba el subsecretario. Cabe consignar que ChileGestiona informó sobre la base de datos oficiales que las reuniones de subsecretarios tuvieron una frecuencia mayor, lo que se refleja en un cumplimiento promedio de la Tarea relativa a los diálogos de desempeño de un 85,4% 25 . El director de gestión cumplía una función clave en ChileGestiona, por ser la persona que levantaba los datos y se coordinaba con los encargados de gestión de los servicios. La mayor parte de las personas que trabajaron como directores de gestión ocupaban cargos —o eran parte— de las unidades previamente cons- tituidas para temas de control de gestión, ya que desde la Secretaría Técnica de 25 Informe Anual de Actividades 2013 del Delegado Presidencial para la Gestión Pública (enero 2014).