Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

Javier Fuenzalida | Pablo González ( Editores ) 86 es solo una parte de los PMG, y —aunque hay casi un 100% de obtención del incen- tivo— esto no implicaría que el sistema no arrojara información valiosa de gestión, pues el porcentaje de cumplimiento de objetivos bordea históricamente el 50%-70%. Por último, se argumenta que los PMG habrían sido muy útiles para instalar prácticas y sistemas transversales. La valoración de los PMG es un asunto especialmente complejo. Existen dos estudios del Banco Mundial (2008; 2011) que identifican un conjunto de fortalezas y debilidades bastante equilibrado. Por otra parte, un estudio más reciente del Centro de Sistemas Públicos (2016) resultó ser más crítico sobre el valor del PMG, y destaca en particular el problema que significó aumentar la remuneración variable de funcionarios (por institución) según el desempeño alcanzado. Esto habría generado una disminución en la relevancia en la definición de objetivos estratégicos. Por otra parte, la mayoría de los entrevistados consideró que la principal pro- puesta de valor de ChileGestiona fue relevar la importancia de las subsecretarías como entes de supervigilancia y control de la gestión de su sector, mediante procesos y prácticas concretos. Iniciativas anteriores habían intentado lograr este objetivo, pero sin el éxito esperado. En efecto, entrevistados ligados a la gestión del PMG señalaron que antes del ano 2010 se habría impulsado desde dicho Programa un es- fuerzo por mejorar el rol de las subsecretarías, sin resultados. Es más, en ChileGes- tiona, el rol de las subsecretarías no estaría solamente acotado a la supervigilancia y el control de la gestión de sus sectores respectivos: el Plan aportó a la visibilización y sistematización del papel de gestoras de las subsecretarías. Asimismo, algunos entrevistados entendieron que el Plan ChileGestiona tuvo su foco de valor en “racionalizar el uso de los recursos públicos”. Se podría decir que en este caso prevalece un sentido “fiscal” y “productivista”. El argumento frecuente fue que controlar estos recursos (horas extras, recuperación de licencias médicas, etc.), era una función poco interesante para los subsecretarios y jefes de servicio, por lo que era razonable tener un sistema que asegurara un nivel mínimo de gestión al respecto. Sobre el valor de la utilización de indicadores de gestión interna, hubo varios entrevistados —especialmente académicos— que desestimaron su valor en com- paración a otras materias alternativas que serían más relevantes. Por su parte, el equipo de ChileGestiona informó que los indicadores eran elementos mínimos para estimular la función práctica de supervigilancia de las subsecretarías. Desde la perspectiva de los usuarios, el Plan ChileGestiona fue muy valorado por ser un sistema de menor carga burocrática ( red tape ) en comparación con el PMG. Además, en algunos casos se valoró el hecho de que el seguimiento de la gestión no estuviera vinculado a la DIPRES por su sesgo presupuestario. Lo