Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

DESAFÍOS EMERGENTES DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO 85 A partir de los datos levantados, surgen otros hallazgos de variada naturaleza. El primero y más destacado dice relación con la idea de que los subsecretarios, históricamente, no cumplían un rol gravitante en el seguimiento de la gestión al interior de sus sectores respectivos. Esto estuvo al centro del diagnóstico declarado por quienes diseñaron ChileGestiona. Por su parte, tanto académicos como diver- sos usuarios estuvieron de acuerdo con este diagnóstico. Se debe consignar que el Consorcio para la Reforma del Estado (2009) también identificó este desafío. Lo mismo ocurre en los estudios del Banco Mundial (2008; 2011). Este consenso general tiene algunos matices. En primer lugar, existían pre- viamente algunas subsecretarías que sí tienen alguna tradición respecto de seguir el desempeño de su sector, y que tienden a coincidir con servicios públicos que manejan gran magnitud de recursos (MOP, Vivienda, Redes Asistenciales). Estos esfuerzos se focalizaban en la gestión de sus actividades principales (de negocio o “ core ”), pero no de su “gestión interna”. De todas formas, las prácticas existentes de control de gestión no seguían un marco general, construido bajo la lógica de sistema . La SEGPRES ha estado históricamente a cargo de la relación ministerial para el cumplimiento del programa de gobierno, mientras que la DIPRES ha esta- do vinculada con los servicios directamente, desatendiendo el nivel intermedio de las subsecretarías. Esto ocurre a pesar de que la Ley de Bases de la Administración identifica la función de coordinación de la acción de los servicios del sector (art. 24 y 29), lo que comprueba la distancia que puede llegar a existir entre los mandatos legales o formales y las prácticas de gestión efectivas. En el marco descrito anteriormente, la idea detrás de ChileGestiona generó un valor sustancial, pues fortaleció efectivamente el rol de las subsecretarías sobre la gestión del desempeño de servicios públicos. Esto fue respaldado ampliamente por los entrevis- tados. Por otra parte, y en un segundo nivel de importancia, varios testigos recono- cieron problemas de gestión interna previos a ChileGestiona, como lo eran las altas tasas de ausentismo al interior de servicios públicos. Pues bien, el Programa pretendía poner foco en esta línea de problemas. Una tercera línea de dificultades que motivaron a ChileGestiona se refiere a las limitaciones del sistema de control de la DIPRES y en particular del PMG. La baja frecuencia de reportabilidad de este instrumento, su ex- cesivo formalismo, y un supuesto sesgo inclinado al cumplimiento fácil de sus metas, dado el sistema de incentivos monetarios, son razones que mermaron la efectividad del ChileGestiona para dar seguimiento a la gestión cotidiana de las subsecretarías. Esta noción crítica es morigerada por algunos actores, especialmente no vinculados al Plan. Por ejemplo, algunos entrevistados señalan que este sistema de indicadores e incentivos