Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

Javier Fuenzalida | Pablo González ( Editores ) 84 controlar y presupuestar? Esto es relevante, sobre todo considerando que el Estado chi- leno ya contaba con otros sistemas de gestión con tales propósitos, como el Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG) y los convenios de desempeño de Alta Direc- ción Pública (ADP) 23 . También debió considerarse que, en términos relativos, la evi- dencia señala que la prolijidad administrativa y presupuestaria en Chile es centralizada y bastante cauta 24 (OECD, 2013). ¿No hubiese sido mejor para ChileGestiona instituirse como un sistema de gestión del desempeño orientado hacia otros propósitos? Otro aspecto que podría causar confusión, y que representa otra dimensión importante de análisis, fue el riesgo de descoordinación entre los múltiples sistemas de gestión que operan en el Estado. La evidencia de experiencias comparadas de- vela que este desafío no es fácil y su logro es más bien parcial. Larraín y Waissbluth (2009) mencionan que en Chile este no es un aspecto menor, pues “los diseños de políticas y programas públicos suelen considerar que la coordinación al interior del gobierno es perfecta…” (p. 555). ChileGestiona no tuvo un énfasis particular en lograr niveles de coordinación e integración efectivos con otros sistemas operando en el Estado —y desde hace bastantes años— como el PMG o los convenios de Alta Dirección Pública. Esto aumentó el riesgo de transformarse en (otra) carga administrativa para los usuarios. En particular para este tipo de sistemas, la institucionalidad formal puede ser muy poco representativa de la informal. En efecto, ChileGestiona tuvo el riesgo latente de transformarse en otro mecanismo de control administrativo en el Es- tado, sin vinculación real con el quehacer institucional. Para prevenir este tipo de situaciones, hubiera sido conveniente otorgar particular relevancia a la utilidad y atractivo que tuvo el Plan para cada institución y, apelando a los hallazgos de la lite- ratura revisada, a las motivaciones intrínsecas de las organizaciones públicas para su uso. Para esto, una apertura gradual del Plan hacia la ciudadanía—liberando cierta información relevante, pero protegiendo otra para el uso exclusivo de las agencias públicas que la producían—hubiera sido una medida razonable. 23 Los convenios de desempeño ADP son acuerdos de gestión entre quienes ostentan un cargo de Alta Dirección Pública (ADP) con sus superiores directos. El convenio se firma al comienzo de los nombramientos respectivos de los directivos y comprometen el logro de resultados específicos, asociados a la gestión organizacional de la entidad que lideran. Sujeto al cumplimiento de estos compromisos, tras instancias de evaluación anual, se pagan bonificaciones a la remuneración del directivo. Para mayor información, por favor visitar https://www.serviciocivil.cl/sistema-de-al- ta-direccion-publica-2/acompanamiento-y-desarrollo-adp/. 24 Como muestra, entre los 34 países miembros de la OECD, Chile aparece entre un reducido grupo donde no es posible ni trasladar recursos de operación ni de inversión de un año presupuestario a otro.