Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

DESAFÍOS EMERGENTES DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO 83 subsecretaría en el cumplimento de las tareas encomendadas por el Plan. En estas reuniones participaban también el Delegado Presidencial y/o el Secretario Ejecutivo de ChileGestiona, además del ejecutivo que atendía a la subsecretaría respectiva. 5. R esultados Considerando la literatura revisada y focalizando el análisis en ChileGestiona, surgen numerosas reflexiones que guiarán el análisis posterior en este trabajo. ¿Cuál es la motivación y los principios que sustentan a ChileGestiona? Como se ha visto, estas definiciones determinan, no solo lo que sería esperable en sistemas de gestión del desempeño, sino que las estrategias de implementación para conseguirlo. A primera vista, ChileGestiona respondería a dos propósitos, según el marco conceptual pro- puesto por Behn (2003): controlar y presupuestar . Esto, considerando los indicadores en los que el Plan se concentró, que son mayoritariamente de insumo y de eficacia.Sin embargo, los objetivos señalados no son los únicos. ChileGestiona también buscó mejorar los niveles de gestión en agencias públicas a través de un enfoque dialéctico-in- teractivo (Moynihan, 2008). Un claro ejemplo de esto último son los llamados diálogos de desempeño entre directivos públicos y quienes encabezan las subsecretarías. Entonces, se trata de propósitos y de paradigmas conceptuales diversos dentro de un mismo sistema de gestión del desempeño. ¿Es esto perjudicial? No, siempre y cuando estas motivaciones y fundamentos distintos no representen contradiccio- nes ni generen confusión entre sus usuarios. Por ejemplo, una pregunta que vale la pena hacer es en qué medida estos diálogos de desempeño perdieron validez cuando, al mismo tiempo, se estableció un ranking de agencias públicas informado al Presi- dente de aquel entonces, identificando “ganadores y perdedores”. ¿Afectaría esto último la confianza y la calidad de los diálogos producto de un cuidado excesivo de las propias deficiencias organizacionales? Probablemente, la experiencia de Chile- Gestiona no puede catalogarse como un “sistema”, pues no representa cabalmente un conjunto de elementos coherentemente organizados en función de un objetivo. Más bien, corresponde a un “programa de acciones”, con menos exigencias de coherencia lógica y con un claro enfoque experimental. Además, vale la pena reflexionar en torno a los propósitos de los sistemas de gestión del desempeño en virtud del contexto institucional donde se inser- tan. Se mencionó que ChileGestiona aplicó un énfasis importante –aunque no úni- co– en el control y la gestión presupuestaria. ¿Valió la pena apuntar nuevamente hacia