Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

Javier Fuenzalida | Pablo González ( Editores ) 82 • Apoyo de sistemas informáticos: la Secretaría Técnica de ChileGestiona contó con un sistema informático para recabar los datos de gestión interna de los Servicios y construir los indicadores. El sistema, llamado SUG, fue desarrollado internamente en el Ministerio de Hacienda. Los encargados de ingresar la información —hasta el día 20 de cada mes— eran los sub- secretarios, quienes en la práctica delegaban esta función en los directores de gestión. La información era modificable hasta tres meses después de su ingreso. Posterior a este periodo, las modificaciones debían solicitarse a los ejecutivos de la Secretaría Técnica. Es importante destacar que el sistema se basaba en autodeclaración y no existían mecanismos de auditorías de datos. • Acompañamiento de los ejecutivos por sector: existían cinco ejecutivos en la Secretaría Técnica encargados de acompañar y hacer seguimiento a las Tareas, para cada una de las subsecretarías. En la práctica, el contacto permanente y los flujos de información eran a través de los directores de gestión de las subsecretarías. En ocasiones los Ejecutivos era invitados a las reuniones de Diálogos de Desempeño entre los subsecretarios y los jefes de servicio, solo con un rol observador. • Oficios e instructivos presidenciales para subsecretarios: mediante estos mecanismos se formalizó la comunicación desde el Presidente hacia los subsecretarios, sobre todo para explicitar las tareas anuales y otras informa- ciones relativas al Plan. Para el lanzamiento del instructivo que creaba for- malmente ChileGestiona, se organizó un encuentro que reunió al entonces Presidente y todos los subsecretarios involucrados, para dar a conocer con fuerza los énfasis de este Plan de Reforma a la Gestión del Estado. • Encuentros de difusión con ejecutores del Plan: se realizaban reuniones para los subsecretarios y directores de gestión, con el propósito de dar a conocer nuevas informaciones, hitos o lanzamientos, así como también premiaciones (como ocurrió en el caso de los concursos del Desafío ChileGestiona). • Bilaterales entre subsecretarios y Centro de Gobierno: aunque no fue una práctica habitual de ChileGestiona, en ocasiones se desarrollaron reuniones bilaterales entre los subsecretarios y el entonces Ministro de Hacienda, para verificar el avance del Plan en su sector. • Reuniones de feedback a subsecretarios: fue una práctica habitual de la Secre- taría Técnica reunirse con cada subsecretario y su director de gestión, con posterioridad a cada informe a Presidencia, para darles retroalimentación complementaria y más detallada del estado de avance que presentaba la