Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

Javier Fuenzalida | Pablo González ( Editores ) 68 de la OECD solo el 19% de los legisladores lo hace. Para analizar esto, los autores aducen dos motivos. Por una parte, los políticos acusan una marcada deficiencia en la información que reciben, la cual es poco estratégica, no oportuna y con frecuen- cia poco pertinente con sus necesidades (no sirve para decidir sobre lo que está en juego). Además, los incentivos que orientan el accionar político son, en muchos casos, ortogonales a la búsqueda de una mejor gestión. En general, la reelección opera en el corto plazo. Los resultados necesarios para poder conseguirla, también. El grado de control que ministerios, autoridades políticas y ministerios de ha- cienda ejercen hacia las agencias, según Pollitt (2005), depende de tres elementos. Primero, de la complejidad que envuelve el quehacer de la organización, es decir, cuán interpretable y medible es la labor realizada. La evidencia presentada por el autor sugiere que en agencias técnicamente más sofisticadas (como las meteoroló- gicas y forestales), autoridades políticas juegan un rol menos activo en la definición de objetivos y en el control del desempeño en comparación a otras cuya operación es más comprensible por quienes las supervisan (como las de seguridad social y de administración de cárceles). En segundo lugar, una mayor (menor) relevancia política del quehacer de la agencia también representa más (menos) incentivos para intervenir, como sucede con organizaciones cuyo impacto en la población –y en consecuencia en el electorado– es más alto, como las organizaciones de seguridad social. Finalmente, el autor considera que también el tamaño presupuestario es un factor determinante en el nivel de control: organizaciones con elevado presupuesto incitan a un mayor interés de supervisión por parte de autoridades políticas. Integración de los sistemas de gestión del desempeño con otros sistemas de gestión Entre los países que Pollitt (2005) investiga, la integración de los sistemas de ges- tión del desempeño con otros sistemas de gestión del Estado es mixta, aunque en general los antecedentes perfilan al caso británico con mayor ventaja. En cuanto a la gestión de recursos humanos, en todos los países estudiados -con particular énfasis en Suecia y Finlandia- el grado de interacción es muy bajo. El vínculo de los sistemas de gestión del desempeño con los de planificación es débil, salvo en Suecia y Reino Unido. Este último caso también presenta una estrecha relación con la gestión presupuestaria del país, es decir, los indicadores de desempeño tienen incidencia en el diseño o rediseño del presupuesto público, mientras que en Suecia y en Países Bajos esto no ocurre.