Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

Javier Fuenzalida | Pablo González ( Editores ) 22 dimensión y la ambición del proyecto. Por razones de eficacia, los objetivos se de- batieron en talleres específicos (20 en total), cuya preparación tomó al menos cinco días. Cada taller duró cinco horas y en ellos participaron unos 15 funcionarios y uno o dos consultores. Para ilustrar el lenguaje burocrático predominante en estas jornadas, cito uno de los 250 objetivos discutidos. Se trata del objetivo 148: “La arquitectura informática de la solución deberá ser capaz de soportar el cambio de dimensionamiento con el menor impacto posible y de absorber la carga a medida que esta se presente”. El candidato-proveedor está obligado a responder a los famosos términos de referencia con la mayor eficacia posible, aunque no pueda manifestar su parecer sobre la pertinencia de los objetivos, su realismo o su número. No cumplir un ob- jetivo supone arriesgarse a ser excluido de la tan deseada lista corta. En este caso, se seleccionan dos pools de proveedores, posteriormente se procede a lo que, en la jerga administrativa, se denomina “diálogo competitivo”. La presentación de los proveedores ante los funcionarios se parece al grand oral de la ENA (Escuela Nacional de Administración), un examen oral que marca la cul- tura de los funcionarios franceses; y no solo de quienes logran superarlo (los altos funcionarios diplomados de la Escuela), sino también de los que no lo consiguen o nunca han intentado sortearlo. Por alguna razón, el g rand oral está muy arraigado entre los funcionarios y tienden a diseñar instancias para replicarlo. Para el proyecto en cuestión, existen por lo menos 20 funcionarios frente a consultores-comprado- res a los que se bombardea con preguntas. Los candidatos-consultores apuestan fuerte, dado el enorme interés financiero que tiene un proyecto como el de la centralización de pagos para sus departamentos focalizados en el “sector públi- co”. No responder o responder mal a las preguntas, es decir, dar a entender que los objetivos asignados no se cumplirán, implica arriesgarse a que el cliente no te seleccione. El elegido al final es el pool Accenture/CGI/HR Access, en detrimento del pool IBM/SAP. El proyecto se lanza por fin en 2009, es decir, dos años después de la creación de la Oficina Nacional de Pago. El calendario y el desarrollo de las operaciones es el siguiente. Primero, se prevé un periodo de prueba y se elige a un ministerio “mártir” para gestionar la ampliación del sistema a nivel nacional. Recordemos que el salario de los funcionarios representa aproximadamente un 75% del presupuesto anual. Luego, se anuncia el calendario y se nombra como Jefe de la Oficina Nacional de Pago a un alto funcionario que ya ha asumido importantes responsabilidades en materia presupuestaria. Enseguida, se designa también a jefes de proyecto y a representantes en cada ministerio.