Desafíos emergentes de la modernización del Estado : reflexiones y casos de América Latina y Europa

DESAFÍOS EMERGENTES DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO 101 ção de recursos do setor público, assim como ideias originárias do marketing e das filosofias de qualidade total relacionadas à importância do cliente. No Brasil, o legado de patrimonialismo e vícios de clientelismo, assistencialis- mo, fisiologismo e corrupção que caracterizavam então o Estado brasileiro impul- sionaram uma crise institucional na década de 1980. Mas, de fato, o problema era mais global que nacional. Esse movimento de reforma ocorrido principalmente nos países ocidentais e impulsionado na América Latina pela influência do Consen- so de Washington, tinha certamente suas bases na corrente internacional da Nova Gestão Pública, ou New Public Management (NPM). A NPM pode ser conceituada como um conjunto complexo e variado de transformações envolvendo um foco renovado em controle de custos e eficiência, capacidade orçamentária e descentra- lização do poder gerencial, criação de mecanismos de mercado e similares envol- vendo novas formas contratuais, foco na qualidade dos serviços associada a novos mecanismos de prestação de contas ( accountability ), desenvolvimento de múltiplos indicadores de desempenho, parcerias público-privadas e iniciativas de privatização. Conforme Barzelay (2001), a NPM deve ser compreendida como um espaço de debate em torno de questões sobre estrutura, gestão e controles da administração pública. Ferlie (2002) analisa que a NPM permitiu uma mudança de orientação da política para a gestão, além do surgimento de quase-mercados ( quasi markets ), per- mitindo que serviços públicos sejam oferecidos por outros setores, sejam empresas privadas ou organizações sem fins lucrativos, confrontando assim o monopólio estatal em alguns espaços, visando estimular o desempenho e melhores relações de custo/benefício ( value for money ). Para Hood (1991), as propostas relacionadas à NPM podem ser associadas a sete dimensões: gerentes profissionais com atuação prática no setor público, padrões explícitos e mensuráveis de desempenho, grande ênfase em controles de saída (e não processualísticos), desagregação de unidades no setor público, maior concorrência internamente ao setor público, ênfase em es- tilos do setor privado da prática de gestão, ênfase na maior disciplina e parcimônia no uso dos recursos. Osborne (2006) acrescenta a esta lista outras características, como ênfase na terceirização, na satisfação do cliente, e na delegação de autorida- de. Outros aspectos que definem a NPM seriam ainda a redução de tamanho das unidades e descentralização (Pollitt, 2005), e uso intensivo de novas tecnologias de informação e orientação para os usuários finais (Ferlie, 2002). Entretanto, é necessário reconhecer que assim como a burocracia se tornou disfuncional ao fazer dos meios –tais como o cumprimento das normas, o forma- lismo, a impessoalidade e as rotinas– seu objetivo principal, também a NPM vem